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april 26, 2005

COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL 1

A comunicação nas Organizações

O primeiro axioma de Watzlawick — é impossível não comunicar — é também válido quando falamos de comunicação nas/das organizações.
A empresa não foi feita para comunicar, não é esse o seu objectivo primeiro, mas ela não existe se não comunicar —“uma empresa não existe senão pela comunica-ção”. (1)
Nem todos subscrevem completamente este tipo de afirmação, mas, é geralmente reconhecido que na eficácia da comunica-ção se investe cada vez mais qualquer estratégia de gestão empresarial eventual-mente bem sucedida. Veja-se a análise da evolução dos factores de competitividade, apresentada por Nguyen-Thanh no gráfico seguinte (adaptado). (2)

Voz à empresa
Ao referir a existência de três esferas soci-ais — simplificando, o “religioso”, o “guerreiro” e o “produtor” — G. Dumézil sublinhava a tendência de este último per-manecer silencioso: a palavra estaria reser-vada aos sacerdotes, aos políticos e aos guerreiros. Os “produtores” não tinham voz. (3)
Por muito tempo remetida ao silêncio da produção, a empresa tomou a palavra no mundo: ao estatuto de empresa-produtora veio sobrepor-se o de empresa-emissora.
1. A comunicação nas organizações *

Num mercado cada vez mais competitivo e alargado, teve de socorrer-se das funções do guerreiro e do político, num processo de emulação microscópica da sociedade, que interiorizou e traduziu em termos organiza-tivos, funcionais e simbólicos.

Mas, a comunicação de marca, de produto, inicialmente, relevava ainda muito da ordem do económico: a lógica subjacente exigia um movimento centrífugo, de ocupa-ção do mercado e de conquista de quotas, de multiplicação das marcas. “Por isso, acentua-se também a necessidade de uma lógica inversa, a lógica política e centrípeta da Instituição. O crescimento externo exige, em contrapartida, uma política directriz para regular as forças centrífugas, recentrar o desenvolvimento, conservar o controlo e conduzir a empresa mais longe. O emissor desta política é a Instituição (...): fala da unidade, do poder e da continuidade da empresa”. (4)

A empresa ganhou visibilidade, procurou a sua própria identidade e ensaiou um pro-cesso de construção de uma imagem. Isto não quer dizer que o domínio do simbólico lhe fosse completamente estranho — e como poderia sê-lo? —, mas ele tinha um papel, secundário, residual, não constituía uma variável estratégica da decisão, da gestão.
A empresa já não se esconde atrás da sua actividade. Por vezes, a imagem que pro-jecta (e onde se pretende reconhecer e ser reconhecida), oblitera a razão de ser pri-meira da sua existência. Mas, faz ainda sentido falar de mercados distintos, um tangível e material e outro na esfera do simbólico, num mundo onde o mercado global a desmaterializar-se resulta da con-jugação e interpenetração (material e sim-bólica) de todos os outros?

Razões para "falar"
A “abertura” da empresa para a comunica-ção resulta de um conjunto de pressões que extravasam o puro domínio do econó-mico.
Como diz Weil, “pessoas mais educadas, uma estrutura de assalariados diferente e o capitalismo popular torna o grande público atento à empresa”. (5)
Mas também o equilíbrio entre a avaliação dos custos do progresso (poluição, desas-tres ecológicos, resíduos radioactivos...), tendo como contrapartida a manutenção e crescimento do mercado de emprego e da prosperidade geral, acabou por romper-se: as empresas começaram a ser interpeladas e emergiu a noção de “responsabilidade social” — a empresa tornou-se “citoyenne”. (6)
Paralelamente, a empresa é pressionada (no quadro legal a que se submete ou no âmbito de uma exigência socialmente mais difusa), a prestar contas e a abrir-se nos mais diversos planos: segredo técnico e comercial, estratégia económica e conse-quências sobre o emprego, conflitos sociais e negociação de acordos, informação finan-ceira, comercial e publicitária, informação aos consumidores e clientes, etc.
Ou seja, de todo o lado a empresa é obri-gada a falar de si própria, a falar mais, melhor e com “mais verdade”. (7) O surgi-mento de uma opinião pública atenta e inte-ressada no mundo dos negócios vai a par do “boom” da imprensa económica e finan-ceira. (8)
O quadro evolutivo é demasiado complexo para que possa caber nesta breve contex-tualização. Mas, de uma maneira geral, e particularmente desde os choques petrolífe-ros dos anos 70, a empresa passou a mo-ver-se num “estado” económico cada vez mais marcado pela complexidade.

Com a criação, desde o fim dos anos 50, da “função comunicação” nas empresas, estas aprenderam a responder de forma sistematizada e coerente à mediatização generalizada da vida social. E, ao mesmo tempo, às necessidades de ordem interna.
Esta viragem só pode operar-se na percep-ção da comunicação como “algo que se ensina e se aprende”, afastando desde logo a ideia de uma actividade natural e espon-taneamente acessível a todos.
A comunicação torna-se “função” e, por conseguinte, associa-se a um “saber-fazer” e a “técnicas específicas” passíveis de do-mínio, controlo e verificação. (9)
É sob a égide desta organização /regulamentação/normalização” da comuni-cação das/nas empresas que diferentes actividades se albergam na designação genérica de “comunicação de empresa”.

Algumas definições
Sem entrar em muitos detalhes sobre o confronto de conceitos em diferentes auto-res, fixemos alguns mais válidos.

Para Jean-Michel Utard, a “comunicação de empresa” diz respeito a todas as acções de comunicação que têm por objectivo o “desenvolvimento da notoriedade da empre-sa e a valorização da sua imagem enquanto instituição”. A expressão é, assim, quase si-nónimo de “comunicação institucional”, por oposição a “comunicação comercial”, a qual visa a promoção de um produto junto dos consumidores: publicidade, promoção, mar-keting directo, etc. (10)

Em contrapartida, outros autores conside-ram precisamente três disciplinas da comu-nicação — a publicidade, as relações públi-cas e as relações com a imprensa — como o conjunto de actividades a agrupar sob a designação de “comunicação de empresa”. (11)

A própria “comunicação institucional” (ou comunicação “corporate”) não suscita acor-do. Por um lado, ela pode ser entendida como o conjunto de actividades da empresa que cuida da sua imagem e da sua legitimi-dade junto de diferentes públicos externos: investidores potenciais, bancos, accionistas individuais, etc. (comunicação financeira); “cérebros”, jovens diplomados (comu-nicação de recrutamento) ou públicos em geral (comunicação de crise).
Por outro lado, ela diz respeito apenas às acções dirigidas aos “poderes públicos” — enquanto a comunicação “interna” se dirige ao pessoal da empresa, a comunicação “produto” aos clientes e a comunicação “financeira” aos meios financeiros. (12)

Mas, para além das dificuldades de voca-bulário, importa perceber que a lenta elabo-ração da “comunicação de empresa” como disciplina tem sido correlativa da própria evolução do modo de pensar e gerir as organizações.
Assim, e seguindo a formulação de Annie Bartoli (13), encontramos diferentes modos de pensar a “comunicação” à luz de dife-rentes teorias organizacionais:

1. No modelo “racional clássico” (1900-1930) — F. Taylor, H. Fayol, M. Weber —, a optimização da empresa através de uma or-ganização científica do trabalho (e cujos princípios-chave, entre outros, são a divisão do trabalho pela especialização e a extrema hierarquização da empresa), a comunicação é concebida apenas em termos de informa-ção “operatória e formal”, descendente, necessária à produção.
Para Taylor, o universo da empresa com-preende a divisão entre os que executam e os que concebem, sendo bastante reduzidas as competências exigidas aos primeiros. A síntese e a decisão pertencem aos níveis mais elevados, cujo poder resulta da sua competência e conhecimento do trabalho.

2. A escola “behaviorista” ou “movimen-to das relações humanas” (1930-1960) — E. Mayo, R. Likert, D. Mc Gregor — recusa a organização científica do trabalho e põe o acento em noções como “satisfação”, “coor-denação” ou “motivação”.
Esse novo quadro organizacional implica o desenvolvimento da informação descenden-te e da comunicação horizontal. É neste momento que pode falar-se da emergência da chamada “comunicação interna”. A co-municação já não é entendida como a mera recolha de informação do “exterior” ou um sistema de transmissão de ordens. (14)

3. Com a abordagem “sociológica” (1960...) — F.E. Emery, E.L. Trist, J. Woo-dward ou M. Crozier — trata-se de recusar o excesso de formalismo e centralização das organizações, entrando em cena as noções de “flexibilidade” e de “sinergia”. Em termos de comunicação, a anterior oposição traduz-se numa outra: a comunicação “informal” entre os diferentes actores e toda a que re-sulta de mecanismos “procedimentais” e bu-rocratizados.

4. Para autores como Simon, Mintzberg, Tom Peters ou R. Waterman (de 1960 aos nossos dias) a abordagem é de gestão e significa que a realidade económica impõe um outro tipo de “racionalidade” na empre-sa.
Sob o choque de mutações culturais e com a aceleração tecnológica, a complexidade manifesta-se a todos os níveis em termos de incerteza, ingovernabilidade, imprevisibilidade ou mesmo desordem. E, porque a complexi-dade não pode ser totalmente apreendida, os anteriores conceitos são substituídos pe-los de “participação”, “estratégia”, “gestão por objectivos”, “contingência”, “integração” ou “abordagem global”. A comunicação, neste novo quadro, torna-se um factor fun-damental de cooperação e coordenação a todos os níveis.

Da empresa fragmentada dos sistemas clássicos à organização matricial (que colo-ca a necessidade de um sistema de infor-mação e comunicação performativo), assis-timos a uma tripla mutação: tecnológica, científica e dos próprios sistemas de valo-res dos indivíduos. Trata-se, na verdade, de uma mudança de paradigma, à luz do qual a empresa é concebida também como um sistema de comunicação. (15)

Se a organização é, simultaneamente, a acção de organizar, o resultado dessa acção e o próprio conjunto organizado, a noção de sistema torna-se particularmen-te rica e operativa para lidar com a sua complexidade. (16)
É assim que nela podemos distinguir dife-rentes subsistemas em interacção:

— um subsistema cultural (objectivos, fins, valores, crenças); — um subsistema tecno-cognitivo (conhecimentos, técnicas, tecno-logias e experiência); — um subsistema estrutural (divisão formal e informal do tra-balho); — um subsistema psicossocial (relações entre as pessoas); — um subsis-tema de gestão (planificação, controlo e co-ordenação). (17)

Neste quadro conceptual assistimos ao desenvolvimento, nos últimos anos, daquilo que se designa por “comunicação inter-na”. E esse desenvolvimento decorre tal-vez da prioridade que, por diversas razões, as empresas lhe vêm conferindo, não em detrimento mas em articulação com a comunicação “externa”.

Para a maior parte dos autores, a comuni-cação “interna” tem por objectivos, essen-cialmente:
— sensibilizar o pessoal para a actividade e desígnios da empresa, implicar;
— construir um espírito de equipa, refor-çando a coesão;
— estabelecer um clima de confiança. (18)
Os seus suportes são variados: da comuni-cação escrita (folhas informativas, jornais e revistas da empresa, avisos, manuais de acolhimento, “caixas de sugestões”, relató-rios, balanço social...), à comunicação oral e audiovisual (reuniões, entrevistas, círcu-los de qualidade, etc.). (19)

Como refere Pascal Weil, “a noção de comu-nicação interna abarca dois aspectos: — uma função «operativa», quantitativa, que assegura o tratamento, a difusão e o fluxo óptimo da infor-mação na empresa; é a gestão dos sistemas de informação. — uma função de «estímulo», qua-litativa, que anima, completa ou curto-circuita as redes anteriores (...)”. (20) (...) “A qualidade da comunicação interna é o primeiro elemento da qualidade da comunicação externa” (21).

É preciso fazer um reparo no que diz res-peito aos públicos, só aparentemente ex-clusivos, a que se destinam a comunicação “interna” e a comunicação “externa” (publicidade, marketing, etc.): ou seja, falar para o “interior” significa, no limite, falar para o “exterior” e vice-versa — o empre-gado é o primeiro difusor da mensagem da empresa e também um dos primeiros receptores daquelas que não lhe são direc-tamente dirigidas.
É desta forma que as duas dimensões de comunicação das empresas tendem a ser pensadas coerentemente.

Os discursos que cada vez mais se apoiam na “identidade”, na “imagem” ou na “cultu-ra” da empresa não se referem a uma rea-lidade homogénea e absolutamente tangí-vel, mas os custos da sua desarticulação não são de todo a menosprezar.
Tal cuidado envolve, acima de tudo, os de-cisores ou a actividade dos responsáveis pela comunicação; trata-se sempre, na organização, “de emitir uma mensagem federadora para o interior e credível para o exterior”. (22)
Mas, ela terá de ser credível, também, para o “exterior”…

* Texto sintetizado e organizado a partir do capítulo “A empresa Comunicante”, da tese de mestrado do professor J M

Notas

1) BRAULT, Lionel, La Com-La communication d’entreprise au-delà du modèle publicitaire, DUNOD, 1992
(2) NGUYEN-THANH, Fanelly, La communication: une strategie au service de l’entreprise, Economica, Paris, 1991, pág.18.
Para Hervé Sérieyx, a empresa deverá ser “comu-nicante” para vencer: essa vitória implica passar, atra-vés da “comunicação”, “da gestão do pessoal à valori-zação das pessoas”, numa empresa que, em vez de vertical e bastante hierarquizada, deve ser “transversal” — ela deve funcionar segundo o princípio da “qualidade total” (Cfr. Les entreprises qui communiquent, Le Jour-nal des psychologues, Set.1993, nº.110, págs.19 a 44). A gestão dos “activos materiais” (gestão da produção, gestão do capital) viu nascer a seu lado a preocupação com a “gestão de activos cada vez mais imateriais”: a informação e imagem da empresa, a gestão dos recur-sos humanos, etc. (Cfr. ALLAIN-DUPRÉ, Patrice, in: Sciences Com, Le Vade-Mecom, Bordas, 1990, pág. 29).
(3) WEIL, Pascale, La Communication Global. Communicacion institucional y de gestión, Ediciones Paidós, Barcelona, 1992, pág. 27.
(4) Ibid, pág. 28. A empresa torna-se instituição, passando: do “mercado de produtos” ao “mercado da comunicação”; do seu “bilhete de identidade” ao seu “cartão de visita”; da sua “profissão” à sua “profissão de fé” (Ibid, pág. 30).
(5) Ibid, pág. 43
(6) FOMBONNE, Jean, Éthique et communication, in: Personnel nº 325, Julho 1991, pág. 31.
(7) Ibid, pág. 32.
(8) Cfr. HENNO, Jacques, La Presse économique et financière, PUF, Paris, 1993
(9) Cfr. FERRUGIA, Nadine, Pour une communica-tion efficace!, in: Le journal des psychologues, Setembro 1993, nº. 110, págs. 24-25.
(10) UTARD, Jean-Michel, Publicité et communica-tion d’entreprise, Hachette,1992, págs. 37-38.
(11) NARBONNE, Aimery de, Communication d’ entreprise, Eyrolles,1990, págs.17 a 19.
(12) Segundo Patrick d’ Humières, in: Sciences Com., Le Vade-Mecom, op. cit., págs. 62 e 63.
(13) BARTOLI, Annie, Communication et organiza-tion, Éditions d’ organization, 1990, págs. 26 a 57 e 45 a 53.
(14) Ver a classificação proposta por NGUYEN-THANH (op.cit., págs. 13 a 19), compreendendo: o sis-tema de Taylor, o sistema comercial e de marketing, o sistema de gestão e de redução de custos e o sistema de relações humanas.
(15) A mutação correspondente na empresa traduz-se na ultrapassagem de uma abordagem analítica e con-figura-se numa diferente articulação dos modelos de pensamento e dos sistemas de valores envolvidos, tal como propõe Nguyen-Thanh (op. cit., pág. 21) a partir dos trabalhos de Daniel Léonard Blanc.
(16) BENOIT, Dennis, Information / Communication, Fiches synthèse, Les Éditions d'Organisation, Paris, 1994, pág. 205.
(17) Cfr. BERTRAND, Yves, GUILLEMET, Patrick, Les organizations, une approche systèmique, Éditions Télé-université, 1988, pág. 7.
(18) Cfr. BÉON, Philippe, Développer la communica-tion interne, Nathan, 1992, pág. 5.
(19) Para elucidação destes “suportes”, ver, por exemplo:
WESTPHALEN, Marie-Hélène, Le communica-tion, Bordas, 1989, págs. 45 a 85;
NGUYEN-THANH, op.cit.;
VILLAFAÑE, Justo, Imagen Positiva. Gestion estratégica de les imagens de las empresas, Edicio-nes Pirámide, Madrid, 1993, cap. 7.
(20) WEIL, op.cit., pág. 209.
(21) La communication des entreprises japonaises, Relatório Renault (citado por Weil, pág. 210).
(22) TIBI, Nathalie, Communication interne, commu-nication externe: même combat!, in: Le journal des psy-chologues, op.cit., págs. 21 a 23.

Publicado por james stewart às april 26, 2005 09:19 EM