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april 29, 2005
COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL 23
Hay un antes y un después en las metodologías de planificación. La teoría clásica BSP (Business Systems Planning) proporciona a los sistemas de información un papel reactivo respecto a los objetivos y estrategia de la empresa. Es una metodología válida para aquellas empresas que no hayan hecho de la tecnología de la información un management estratégico. Bajo esta teoría todos los sistemas de la empresa se subordinan a los objetivos del negocio.
Planificación y diseño en los sistemas de información empresariales
AMAIA ARRIBAS URRUTIA (*) , UNIVERSIDAD DEL PAIS VASCO
1999
Introducción
La información es la materia prima que alimenta la toma de decisiones en todos los niveles de la organización (Hodge, Anthony y Gales, 1998: 296).
Las empresas siempre han contado con un sistema de gestión de la información, desde libros, memorias hasta informes de carácter ocasional. Los sistemas actuales están influenciados por la informática ya que aumenta la necesidad de manejar grandes cantidades de datos. Desde los primeros departamentos de procesamiento electrónico de datos (PED), que llevo a muchas empresas a formalizar y sistematizar sus sistemas de información, pasando por los Sistemas de Información para la Dirección (SID), Sistemas de Apoyo a las Decisiones (SAD o DSS), hasta llegar a los Sistemas Expertos (SE) o de Inteligencia Artificial (IA). Estos últimos son sistemas que estudian detalladamente las cuestiones y ayudan a los usuarios a resolver problemas y aprender en el proceso.
Hay un antes y un después en las metodologías de planificación. La teoría clásica BSP (Business Systems Planning) proporciona a los sistemas de información un papel reactivo respecto a los objetivos y estrategia de la empresa. Es una metodología válida para aquellas empresas que no hayan hecho de la tecnología de la información un management estratégico. Bajo esta teoría todos los sistemas de la empresa se subordinan a los objetivos del negocio.
A finales de los años 80 King introduce el concepto de planificación estratégica de los recursos de información, donde reconoce la influencia recíproca de los sistemas de información y las estrategias del negocio. Ahora, los sistemas de información juegan un papel activo.
Metodología de planificación de los sistemas de información
La informatización de las empresas conlleva el establecimiento de una metodología y de unos instrumentos informáticas (software y hardware) que permite procesar la información realizando automáticamente todos los pasos asociados a la gestión empresarial (Francisco López, 1998). Pero antes de tomar la decisión de incorporar sistemas de información a la empresa, es necesario realizar un riguroso análisis de los riesgos y oportunidades que se puedan presentar.
La metodología de planificación de los sistemas de información no sólo detecta el potencial estratégico de los mismos sino que emplea unos instrumentos y técnicas para conseguir un plan de información.
Las características de los procedimientos de planificación de sistemas de información son:
1. El proceso de planificación debe ser algo de la empresa, dirigido por personal propio, aunque a veces se recurra a consulta externa.
2. Las más altas instancias deben participar activamente en el proceso.
3. Debe existir un nivel alto de comunicación entre técnicos y directivos para que los primeros sepan conjugar las necesidades de la alta dirección con las posibilidades reales de implantación de determinadas aplicaciones.
Existen multitud de teorías sobre las metodologías, desde Henderson (1986) hasta Wetherbe (!993), pasando por Lederer y Sethy (1992) que sugiere una lista de catorce metodologías. Una metodología que cuenta con un gran aval debido a quien la propugna es la de Business Systems Planning (BSP) de IBM, con la presencia teórica de King. En dicha metodología encontramos dos partes bien diferenciadas:
1. Planificación top-down, donde se fijan los objetivos del negocio y corporativos, trazados por los ejecutivos, y especialistas de sistemas de información. Después, se examinan los datos que se necesitarían y se diseña una arquitectura de información que define la relación existente entre los datos.
2. La implantación del bottom-up, que serían las actividades específicas de desarrollo de aplicaciones y que hace operativas las bases de datos que componen esa arquitectura. De esta manera se suministran los datos y la información necesaria para traducir esos objetivos en las funciones (marketing, finanzas... ) y procesos (pedidos... ) de los negocios. En esta etapa la actividad de los especialistas en sistemas de información es mucho mayor.
Las fases principales del procedimiento de planificación son:
1. Presentación y compromiso del equipo. Se constituye el equipo de trabajo que llevará a cabo el esfuerzo de planificación, que provienen de los departamentos y áreas funcionales de la compañía. Todos los estamentos de la empresa tienen que ser conscientes que el plan de TI/SI es un plan de toda la organización, de la necesidad de su apoyo (1).
2. Descripción de la situación actual desde dos dimensiones: los datos manejados y los procesos que configuran los subsistemas existentes. La información que se precisa acerca de los procesos para obtener una descripción razonable de éstos es, por un lado su agrupación por subsistemas (a la implementación de qué subsistema de información pertenece cada proceso), la especificación de qué datos utiliza cada proceso en su funcionamiento (los inputs), la lista de los datos que se crean o modifican como resultado de la operación de dichos procesos (los outputs), y una descripción de cómo cada uno de ellos está implementado (si forma parte de un gran subsistema) y el procedimiento de tratamiento de datos que el proceso requiere (cálculos, búsquedas... ). Después de la descripción, se debe hacer una evaluación de los sistemas de información, donde se critica desde la perspectiva tecnológica las áreas en las que es posible mejorar, y por otro lado desde la perspectiva de negocio (2).
3. Elaboración del plan de TI/SI. Se documentan todas las necesidades de información de cada una de las áreas funcionales de la empresa, valorando sobre todo aquellas necesidades que los sistemas actuales no cubren. El comité de sistemas aprueba el plan y se estima el coste económico de su implantación.
Se debe procurar proyectar las necesidades de información que se vayan identificando, e registrar sobre la marcha las principales entidades de datos que vayan saliendo, e ir imaginando los procesos necesarios para generar la información cuya necesidad detectada. Una vez recogidas las necesidades de información se debe realizar una labor de gabinete dirigido a analizar las descripciones elaboradas antes para identificar la estructura global del sistema de información.
Preguntas muy importantesque se deben hacer y que ayudan a elaborar el sistema de información son: ¿Existe una correspondencia entre las tareas de estos procesos de negocios con las necesidades de información? si no es así, hay que definir la estructura del sistema de información central. ¿Se detectan entidades en las estructuras de datos que parecen nuevas?, en caso afirmativo, analizar si se trata de conjuntos de datos nuevos, es decir, nuevas formas de estructurar datos ya tratados por el sistema de información. ¿Se detectan procesos de información parecidos a otros ya existentes? si es así, puede darnos pistas de lo que puede convertirse en un subsistema de información con identidad propia. ¿Qué datos comparten, se trata de fronteras claramente definidas en estos subsistemas o por el contrario resultan difíciles de acotar?. Se trata de evitar definiciones de subsistemas que interaccionen con otros de modo complejo. Hay que mantener la visión de los sistemas que corresponden a procesos de negocio.
Después de analizar las necesidades de información queda claro qué proyectos informáticos (subsistemas) son necesarios para implementar el sistema de información de la empresa. Pero también se deben realizar planes alternativos que se adecúan a los costes, necesidades de velocidad que responden a diferentes áreas funcionales. En dichos planes alternativos, se deben tener en cuenta dos decisiones. Por un lado qué sistemas parecen justificar los costes, y por otro lado, cuál es la prioridad que tiene cada uno de los sistemas justificados en el contexto global.
4. Programación de actividades donde se detallan las acciones en forma de proyectos a realizar durante el primer año del plan.
Desarrollo y diseño de los sistemas de información
La información posee un coste y una unidad, además de requerir una organización. Cuando se diseña un sistema de información se quiere abarcar todos los datos, pero la información es un recurso económico que presenta un valor y un coste. El sistema de información debe por tanto ser diseñado de manera que el valor de la información quede equilibrado con el coste.
El primer paso para el diseño de un sistema de información es saber quién lo tiene que utilizar, los datos que se van a manipular, el formato, y lo más importante, qué es lo que se quiere obtener del sistema de información. Una vez fijados los objetivos, se deben fijar las restricciones a los equipos, al software y a las comunicaciones. El siguiente ejercicio consiste en un estudio de viabilidad que contendrá el aspecto económico, las alternativas tecnológicas y el impacto que las nuevas tecnologías tendrán sobre la organización.
A continuación, el proyecto entra en su parte de diseño, que se divide en dos subfases. En la primera de ellas se establecen los flujos de información, los tipos de entrada y salida y la capacidad de almacenamiento que se requiere. En la segunda fase, se diseñan los programas y aplicaciones concretas y el análisis del hardware, software y las comunicaciones que serán necesarios.
En la fase de ejecución de la implantación de estos sistemas se decide los lenguajes de programación y se plantean las pruebas de aceptación del nuevo sistema de información.
El desarrollo de los sistemas de información se ha centrado en los sistemas operativos: contabilidad general, facturación, nóminas, con ua orientación centrada en la obtención de información financiera y de control. Después, las empresas han ido incorporando contabilidad analítica centrada en la desagregación de los costes por área de responsabilidad. Asimismo, se han desarrollado información de tipo estadístico sobre áreas: ventas, personal, almacenes... .
Según Soret Los Santos, se pueden definir cuatro fases en el diseño de un sistema de información:
1. Diseño de flujos de información. En esta etapa, se atenderá a diseñar las hojas de trabajo, el flujo de información sencillo, determinar puntos de control y realimentación... .
2. Diseño de ficheros. Han de utilizarse por varias personas y en varios estados. También hay que identificar el contenido y su capacidad de recuperación.
3. Tratamiento de datos. Se considera cúal es la forma ideal de tratamiento: en linea, por lotes, en tiempo real... . Se dividen las funciones en programas.
4. Se elige el hardware y el software, teniendo en cuenta el tamaño, organización de los ficheros así como su accesibilidad simultánea.
El diseño de los sistemas de información (cantidad de información a ofrecer, determinación de la información necesaria y control del sistema), tiene una formulación según Angel Luis Meroño (Meroño, 1997: 52-53): ante la sobreabundancia de información relevante, hay que seleccionar la información. En cuanto a la determinación de la información necesaria, si los gerentes solicitan demasiada información y los analistas proporcionan todavía más, se hace necesario un modelo explicativo del proceso de decisión. Y por último, ante el control del sistema, si los gerentes son incapaces de valorar los sistemas de información, no se debe instalar un sistema de información excepto si el usuario puede evaluarlo y controlarlo. Un correcto diseño de un sistema de información debe incluir el modelo decisional de los directivos, en vez de limitarse a demandar información sin entender nada del sistema. Hay que asumir el perjuicio que puede suponer la falta de participación de la dirección.
Debo rescatar las investigaciones realizadas por Boehm y Mc Call sobre las caracteríticas deseables en un sistema de información en sus diseños. Mc Call introduce dos niveles de abstracción: uno externo donde el sistema es observado bajo el punto de vista del usuario, y medido por una serie de factores, y un nivel interno, bajo el punto de vista del administrador del sistema, un sistema con caacterísticas internas que se aprecian según ciertos criterios.
Mc Call encuentra más de cincuenta factores que el usuario considera relevante en su relación con los sistemas de información. Estos factores los agrupa en tres: factores ligados a la utilización, al mantenimiento y a la transferencia. En cuanto al factor de utilización distingue la conformidad, fiabilidad, eficacia, integridad y facilidad de uso, es decir, el programa hará lo que desee el usuario en cualquier circunstancia, optimizando los recursos, protegiéndolos frente a errores de manipulación y con programas amigables, de fácil manejo.
Los factores de mantenimiento se refiere a la característica de la mantenibilidad, verificabilidad y flexibilidad, es decir, que el sistema ofrezca la facilidad de corrección de programas, que permita hacer pruebas después de las modificaciones y que suprima o añada nuevas funciones.
Por último, los factores ligados a la transferencia se definen por la portabilidad, compatibilidad y reutilizabilidad, por lo que un sistema de información debe ser utilizable en otro ordenador, permitir la conexión con otros programas así como la posibilidad de que una parte del programa sea reutilizada en otra aplicación.
En cualquier caso, lo más importante a la hora de implantar un nuevo sistema de información en la empresa es:
1. Asegurarse de contratar los mejores recursos humanos y técnicos para su realización.
2. Asegurarse de que con el cambio se rentabiliza la productividad de la empresa.
3. Mentalizarse de que no será un cambio definitivo ya que los sistemas de información y tecnología de la empresa están sujetos a cambios y actualizaciones, por lo menos cada cinco años.
El outsourcing
Cuando una empresa se plantea la definición de sus sistemas de información debe plantearse cuáles son los programas a utilizar y cómo los va a obtener. Las alternativas que se ofrecen son varias:
1. Programas desarrollados por la propia empresa.
2. Se subcontrata la programación, pero bajo la dirección y control de la empresa.
3. Se contrata con una empresa de software el análisis y la programación y la instalación completa. Los directivos se plantean la posibilidad de subcontratar los servicios de sistemas de información al ver la posibilidad de ahorro de hasta un 30% respecto al gasto de un departamento de informática propio (Monforte, 1994: 16). Pero existe el riesgo de dejar en manos extrañas un aspecto tan estratégico como son los sistemas de información, verdadera esencia de la organización. Los departamentos informáticos integrados, los propios, pueden resultar muy competitivos si se gestionan correctamente.
Una manera de reducir costes es la de ligar la política de sistemas de informacón del departamento de informática a la estrategia de la empresa mediante la adaptación de los recursos humanos y materiales a la esencia de la empresa. Algunos autores como Edwards, Ward y Bytheway consideran peligroso dejar al outsourcing los trabajos estratégicos de carácter crítico. En cambio, sí que es recomendable para los no críticos (Edwards, Ward y Bytheway, 1997: 163).
4. Se compra el sistema completo, el hardware y el software.
La gestión de los sistemas de información puede llevarse a cabo por el departamento de sistemas de información de la propia empresa (gestión interna), o por el contrario subcontratarlo a otra empresa. Es el outsourcing. El outsourcing de sistemas de información en una empresa consiste en que los recursos físicos y/o humanos relacionados con las tecnologías de la información son aportados por un proveedor externo especializado, en un tiempo determinado o indefinido, y afectando a todo el sistema de información de la organización cliente o sólo parte del mismo.
Por tanto, la empresa tiene dos caminos a seguir: disponer de un equipo propio de desarrollo o disponer de personal sólo para operar con el ordenador y contratar el desarrollo del software a empresas o profesionales externos. La primera opción proporciona mayor independencia, aunque los costes de estructura serán relativamente caros. Muchas empresas se ven abocadas a esta segunda opción ya que al buscar ventajas competitivas mediante la especialización de determinadas fases del proceso de producción se ven obligadas a subcontratar algunas áreas que tradicionalmente las realizaban ellos mismos (3).
La solución vendrá dada por una mezcla de las dos opciones, es decir, aplicaciones desarrolladas por el departamento de informática, y otras desarrolladas en el exterior.
Existen dos tipos de servicios de outsourcing dependiendo de si se transfiere toda la capacidad de gestión de los sistemas de información a la empresa proveedora. El outsourcing total supone la transerencia de todo el departamento de informática y teleomunicaciones, incluido el personal de dicho departamento. La implementación tecnológica así como la administración de la información corporativa pasa a manos de una empresa externa especializada en tecnologías de la información.
El outsourcing selectivo consiste en que sólo una parte del sistema de información esté gestionado por la empresa proveedora, ya que en la medida en que el sistema de información es una ventaja competitiva para la empresa, debe administrarse internamente. De esta manera se minimizan los riesgos asociados a un outsourcing total.
El servicio de outsourcing se puede realizar en las instalaciones del cliente (outsourcing on-site) o en las oficinas de la empresa proveedora (outsourcing off-site). Pero antes de la externalización de la administración de los sistemas de información, la empresa debe estudiar detenidamente las formas de medir el nivel de resultados de las actividades que se externalizan. Debe de existir un control interno de los datos y sistemas clave que afectan a los sistemas estratégicos, así como conocimientos de los sistemas de información y de contratación para cubrir las necesidades de la organización sin caer en la dependencia total hacia la empresa proveedora.
El contrato de outsourcing debe estar bien atado por la organización ya que no sólo la empresa proveedora debe hacer negocio con él. Se debe fomentar la competencia entre ellos rotando los proyectos entre los distintos proveedores lo que favorece no sólo autonomía sino que impide que se paguen precios desorbitados con respecto al servicio recibido. Hay que exigir documentación constantemente así como firmar contratos no excesivamente largos.
Las empresas que recurren al outsourcing son aquellas cuyo sistemas de información funcionan muy bien, pero poseen pocos recursos para su administración y prefieren minimizar riesgos esperando ver los resultados de las tecnologías. Estas empresas acceden a servicio y productos muy específicos (seguridad) y no soportan el riesgo de obsolescencia. Las empresas que nunca utilizarían el servicio del outsourcing son aquellas cuyo sistema de información funciona bastante mal y ni siquiera se preocupan de los avances de las tecnologías de la información.
Las ventajas relacionadas con el coste son la transformación de los costes fijos en variables, al disminuir el tamaño del departamento de sistemas de información. Además, si el contrato ha estado bien dirigido por la empresa, los costes del outsourcing son predecibles. Un aspecto relacionado con los costes y que se debe tener en cuenta son los costes ocultos como la transferencia de personal, la compra de licencias de software... .
Existen también inconvenientes en la utilización de outsourcing como la pérdida de flexibilidad estratégica de la empresa cliente por depender de la proveedora, dificultad para dirigir los sistemas de información ya que lo administra un proveedor externo, problemas de coordinación en relación a desconocer lo que el cliente necesita y no centrarse únicamente en la oferta de tecnologías de la información.
Conclusión
La información sigue siendo un proceso humano a niveles administrativos. Es un elemento vital en la base de poder y es una fuente de prestigio (Tricker, 199: 353). La regeneración de los sistemas de información de una empresa es el mayor proyecto que puede abordar una empresa hoy (López, 1998: 73). Se trata de un proyecto de varias dimensiones: estratégica, organizativa, de mejora de calidad, tecnológica y de impacto sobre los empleados.
Por esta razón, el diseño de una organización debe tener como máxima prioridad el asegurar que la información correcta llega al lugar adecuado y en el momento oportuno.
El diseño de los sistemas de informacón debe de contar con el apoyo de la alta dirección y la implicación del usuario; debe transmitir información clara y reducir la incertidumbre, y en su diseño debe tratar dever la relevancia de este sistema para el diseño total de la organización.
La mayor parte de las grandes y pequeñas empresas (éstas optarán por un desarrollo externo tanto por motivos económicos como para eludir responsabilidades y preocupación en su gestión.), dejan en manos de consultorías o compañías expertas en sistemas de información la configuración y desarrollo de sus sistemas. El outsourcing es el futuro.
NOTAS
(*) Realiza su Tesis Doctoral financiada por el Departamento de Educación, Universidades e Investigación del Gobierno Vasco.
(1) El seguimiento de una metodología de planificación produce unos efectos positivos en la empresa ya que ayuda al proceso de aprendizaje organizacional, ya que la empresa se puede llegar a encontrar con una fuerza de trabajo formada en la investigación de posibilidades de sistemas de información estratégicos. Conseguir la integración entre las estrategias de negocio y plan de sistemas de información es el resultado de un proceso de aprendizaje organizacional y gracias a este aprendizaje se adquiere además una cultura corporativa, necesaria para alcanzar una buena administración del recurso información.
(2) La información necesaria para todo ello se obtiene a través de entrevistas que los miembros del equipo de trabajo mantienen con los usuarios de los distintos sistemas y con el personal del departamento de sistemas de información.
(3) Si bien el outsourcing no es nuevo ya que anteriormente alquilaban tiempo de máquina e incluso programas a otras empresas conocidas como Centros de Cálculo, que ofrecían servicios de tiempo compartido, ya que realmente compartían el tiempo de sus grandes máquinas entre varias empresas clientes.
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Publicado por james stewart às 03:11 EM
COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL 22
La comunicación interna debe ser entendida por los directivos en términos de estrategia (García Jiménez, 1998: 125-126), por lo que entonces debe establecerse un plan que permita a través de medios y soportes complementarios conseguir los objetivos de una buena comunicación en todos los sentidos.
NUEVOS RETOS COMUNICATIVOS EN LA EMPRESA ANTE LAS NUEVAS TECNOLOGIAS DE LA COMUNICACION*
Amaia Arribas Urrutia, Universidad del Pais Vasco
1. -INTRODUCCION.
La comunicación es consustancial a la empresa e imprescindible para su buen funcionamiento. Se hace preciso aprender el metabolismo informacional, es decir, cómo la empresa se nutre de la información, y cómo se vale de las nuevas tecnologías de la comunicación para establecer su plan de comunicación interna. En el presente trabajo, hago un breve repaso sobre cómo debe ser el plan comunicación en el interior de la empresa así como algunas teorías organizativas y modelos de empresa que propugnan. A continuación, analizo someramente las nuevas tecnologías de la información, realizando un acercamiento a la red intranet, que va a suponer el antes y el después en la gestión documental y en definitiva, en la comunicación interna en la empresa.
2. -EL PLAN DE COMUNICACION INTERNA.
La comunicación interna debe ser entendida por los directivos en términos de estrategia (García Jiménez, 1998: 125-126), por lo que entonces debe establecerse un plan que permita a través de medios y soportes complementarios conseguir los objetivos de una buena comunicación en todos los sentidos.
Las etapas a seguir en la realización de un plan de comunicación interna serían las siguientes:
1. Formación en la comunicación. Mentalización a todos los niveles de la empresa acerca del papel fundamental que desempeña la comunicación. Se ha constatado en numerosas investigaciones en el ámbito empresarial que los problemas de comunicación interna existentes en una organización modifican la actitud del empleado hacia su propio trabajo y hacia la empresa, repercutiendo en su grado de integración y de motivación, y haciendo disminuir la productividad del individuo_.
2. Determinación del contenido de la información. Es necesario tener el conocimiento exacto de cuáles son los asuntos que mas interesan a los trabajadores para abordarlos con claridad y rapidez. Para ello hay que emplear las técnicas de campo del marketing interno.
3. Programa de actuación en materia de comunicación interna. Incluye un plan de publicaciones periódicas (revista de empresa), publicaciones puntuales (manuales de entrada), un servicio de información al empleado y los círculos de calidad.
2.1. Asimilación de información.
Es fundamental que las organizaciones de todo tipo desarrollen sistemas de información (Monforte, 1995) para la obtención y absorción de información externa, ya sea información formal como informal.
Se debe desarrollar una cultura (Marr y García Echevarría, 1997) en la que todos los empleados se consideren parte de un mecanismo de obtención y difusión de información en la organización. Así como todos los miembros de la organización tienen asumido que necesitan de información para realizar su función, es decir, que tienen un derecho a la información, deberían de tener claro de su deber de informar a la organización también.
Una fructífera asimilación de información requiere en muchas ocasiones estrechar relaciones entre los distintos departamentos de la organización. Se debe tener en cuenta que la información obtenida por un departamento y que no puede ser de interés, puede resultar vital importancia para otro. Por tanto, los equipos multidisciplinares y la comunicación entre ellos es muy útil en la organización aprendiente_.
2.2. Creación de información.
La creación de información hay que combinarla con información o conocimiento generados en la propia organización. Es decir, como decía Nonaka, la información no sólo hay que generarla sino también procesarla.
La generación de información no es una tarea exclusiva de un departamento o área funcional, ni de un grupo de personas en la organización. Es tarea de todos. Un elemento esencial para que la generación de información funcione correctamente es que mime la moral de los empleados. Conseguir una organización en la que todos participen en la creación de información puede no ser fácil pero tiene la ventaja de que la experiencia no es fácilmente copiable ya que requiere una compleja combinación de cultura empresarial con una elevada moral de empleados y directivos.
2.3. Integración de información.
Para que una información resulte útil en una organización es necesario que la información obtenida por distintas personas o departamentos se coordine, con el fin de evitar duplicidades y de optimizar los recursos de información.
Existen técnicas para el desarrollo e implantación de sistemas de información en organizaciones que tienen en cuenta la necesidad de integrar y optimizar un recurso que normalmente está muy disgregado. Esta la metodología de “mapificación” de los recursos de información de una organización, que permite un mejor conocimiento de los recursos de información existentes en la organización con el fin de hacerlos accesibles a todos los miembros de la misma.
3. -NUEVA ORGANIZACION EMPRESARIAL.
El organigrama nos proporciona una visión fría y racional de la empresa, señalándonos una red de relaciones sociales que poseen tres características: estables, equilibradas y delicadas. Conviene romper con el secretismo interno y mantener informados a todos los miembros de la organización. Se trata de informar a toda la organización de la situación económica, sus resultados, ventajas... . Además una política de claridad informativa aumenta la satisfacción y participación de todos los miembros de una organización.
Las nuevas tecnologías de la comunicación han potenciado la relación entre los grupos y las organizaciones, introduciendo un nuevo modelo exento de constricciones jerárquicas, helicoidal y plano. En él fluye la comunicación en todas las direcciones, dando origen incluso a la denominada organización virtual (Hodge, Anthony y Gales, 1998) sin necesidad de una estricta dependencia del espacio físico.
La perspectiva de una buen organización pasa por un sistema horizontal_. La empresa como organización ha de ser estructurada de modo que: evite la burocratización, aproxime los servicios a los clientes, que asegure la participación de los interesados en su gestión efectiva, que construya una nueva moral de grupo mediante una motivación y comunicación interna eficaz), que utilice adecuadamente el tiempo y se sirva de las nuevas tecnologías.
La creciente aplicación de las nuevas tecnologías informáticas y telemáticas al mundo de la empresa ha culminado en las organizaciones en red, y su expresión administrativa final (la organización virtual).
Las tecnologías de la información se han puesto al servicio de la organización. El objetivo final de una red compartida debe ser conseguir que cada miembro de la organización disponga de la información que necesita para ejercer su labor, y que a la vez pueda contribuir a alimentar los conocimientos de los demás empleados. Lo que persigue fundamentalmente una red de información compartida es:
1. Permitir un acceso más rápido a la información existente en la organización ya sea interna o externa, formal o informal, gracias a algún mecanismo que mapifique los recursos de información existentes y permita hacer uso de ellos cuando se precisen.
2. Evitar duplicaciones de información tan típicas en las organizaciones en las que no hay una adecuada comunicación o no hay mapificación. Adquirir o generar dos veces una misma información resulta además muy caro, y pocas veces se le intenta poner remedio.
3. Sacar el máximo rendimiento a la información existente, ya que al poner toda la información en una base compartida pueden hacer uso de ellas personas o departamentos.
4. Aumentar el retorno de la inversión en información. Aunque adquirir o generar información le resulta caro para una empresa, muy pocas son conscientes de ello porque las entradas de información se producen a través de una gran dispersión de canales. Con una red de información compartida es posible estimar económicamente el gasto en información y tomar medidas para que la inversión sea explotada económicamente.
5. Evitar el territorialismo informacional, ya que en muchas organizaciones los empleados y departamentos se guardan para sí la información ya que ello les brinda una ventaja respecto a otros individuos o departamentos. Las organizaciones no pueden permitirlo porque el territorialismo choca con la idea de la organización aprendiente. Las redes de información compartida resultan útiles porque se basan en la idea de cuanto más aportes, más recibirás.
4. -NUEVAS TECNOLOGIAS DE LA COMUNICACION.
El entorno tecnológico ha experimentado durante los últimos años una absoluta transformación. El hecho decisivo para el desarrollo de estas tecnologías los constituye la aparición del ordenador. A través del tratamiento masivo y rápido de grandes volúmenes de información, el ordenador permite el desenvolvimiento de un amplio conjunto de tecnologías desconocidas hasta la fecha.
4.1. La imagen en formato digital.
El servicio que la imagen digital presta a la empresa es imprescindible. Son los departamentos de comunicación interna, externa, de márketing los que más se beneficina al incorporar esta tecnología en las áreas de diseño y de identidad corporativa, en el área de recursos humanos y en el servicio de documentación.
Los ordenadores de la empresa se convierten en procesadores de imágenes de gran calidad, que se imprimen en color y que son enviadas a empleados y clientes a través de la línea telefónica normal. Las imágenes digitales se guardan en un disco óptico y se eligen en un segundo. Su gran ventaja es que se puede copiar y recopiar indefinidamente, de modo que cada nueva imagen sea una copia exacta de la anterior, sin pérdida alguna de su calidad.
4.2. Los sistemas OCR (reconocimiento óptico de caracteres).
Esta nueva tecnología se basa en tres tipos de tecnologías: multifont, que reconoce modelos o tipos de letra previamente aprendidos; omnifuente, que reconoce cualquier fuente standard impresa sin necesidad de aprenderla y por último la de redes neuronales, que utiliza el mismo tipo de algoritmos que la mente humana adopta para reconocer caracteres (por ejemplo, para reconocer manuscritos).
En los sistemas OCR, le lectura automática completa del documento lanza primer un reconocimiento automático de zonas, en el que ananliza cómo está dispuesta la página, distinguiendo logotipos, párrafos, columnas (especialmente útil para documentos con fomato complicaco como son artículos de prensa). A continuación, se procede a la lectura de texto de todas las zonas, interpretando cada letra y palabra. Esta lectura normalmente da unos resultados aceptables cuadno se aplica a imágenes de texto que que tengan buena calidad. Si obtenemos buenas imágenes del escáner, el reconocimiento alcanzará más del 99% (Simiani, 1997: 69-70).
4.3. Los knowbots.
Son los programas informáticos que buscan todo tipo de información en servidores, redes y bases de datos. Su utilidad en la empresa es impresionante ya que aportan información sobre servidores de nombres de dominios, redes y anfitriones, sobre usuarios de internet... . Además, permiten enviar correo electrónico a un servidor, crear archivos de proyecto y desarrollarlos, obtener direcciones postales, números de teléfono, de télex, de fax... .
4.4. El video disco digital.
La tecnología del cd-rom, es el mejor soporte para almacenar información tanto textual como sonidos e imágenes dentro de la empresa. Gracias a este lector de disco cd-rom, los usuarios pueden consultar grandes cantidades de información. A la ventaja de ser ser el soporte más económico de distribución de datos hay que sumar una más: el productor de software para el cd-rom ofrece la posibilidad de combinar a voluntad los diversos tipos de información que en él se contiene y ofrece una seguridad muy superior a la de los discos magnéticos tradicionales, porque la información, aunque se vuelva a grabar sobre el disco óptico, no se borra.
Sin embargo, se hace preciso unificar todos los formatos de discos ópticos existentes en el mercado (disco compacto, cd-rom, disco láser, CDI, minidisc, o video cd) y esto fue posible hace cuatro años gracias al acuerdo firmado por 29 empresas fabricantes. EL DVD es un disco de 12 cm de diámetro y 12 mm de grosor que es capaz de almacenar hasta 8 horas de imágenes con una calidad digital óptima. Además, dispone de cinco pistas de sonido independientes y 30 bandas para subtítulos. Se puede registrar en ella una película en versión original, doblada en cuatro idiomas y subtitulada en otros treinta, para que cada usuario pueda elegir a su conveniencia.
5. -INTRANET
La utilización de la tecnología de Internet para la generación, transmisión y trabajo en grupo sobre una red local en el interior de la empresa se la denomina una intranet. Las intranets constituyen la utilización de las herramientas propias de Internet y su aplicación directa al mundo empresarial. El Web como visualizador de la información, en combinación con el correo electrónico, ftp, telnet, y el software de comunicación en tiempo forman un conjunto de instrumentos con capacidad para crear una base sólida y estable, que cubre todas las necesidades de una empresa.
Si Internet se ha convertido en un verdadero modelo de sistema de información para publicar y compartir información, se ha estimado que el desarrollo de entornos intranet llegará a ser el doble del crecimiento que ha experimentado Internet en los últimos años2.
5.1. Usos.
La publicación de documentos internos es el uso más utilizado de las intranets, permitiendo al personal el rápido acceso a determinadas informaciones. Por ejemplo, el área de recursos humanos utiliza una intranet para publicar documentos (boletines informativos, calendario laboral, cursos de formación, entre otros). O el departamento de márketing pone en una intranet sus próximas campañas orientadas a informar al propio personal de la empresa antes que al público (Edmonson, 1996: 49)
Otra de las posibilidades de las intranets es la edición de todo tipo de manuales, guías, instrucciones y documentos. También se editan digitalmente las revistas o las notas de prensa dirigidas a los medios de comunicación. Al permanecer en la red se ahorra un gasto innecesario de papel y fotocopias, evitando la publicidad y réplica de los documentos de las distintas sucursales, favoreciendo así la comunicación interdepartamental. El empleado accede a la red para su consulta o para su impresión. Las intranets se convierten en tablones de anuncios para la publicación de notas internas o crear catálogos, características técnicas de los productos, visitas virtuales a la empresa ... .
El valor de la información es incalculable y, por tanto, debe protegerse. Los peligros del desarrollo de una intranet son importantes. Todas las empresas que planteen un proyecto intranet estudian de forma detallada y seriamente el concepto de seguridad con mayor cuidado incluso que dentro de un proyecto de internet. Y con más cuidado aún si la intranet plantea el uso del tranporte público internet como vía de acceso. El método más práctico y seguro de conectarse es a través de Internet, eso sí, utilizando los cortafuegos. Un firewall es un mecanismo que permite controlar el acceso a usuarios a ciertas zonas de una red. En el contexto de las intranets, se suele emplear como medida de protección, de manera que los usuarios externos vean sólo una parte reducida de la intranet, concretamente aquella designada como pública. Es frecuente encontrar firewalls que actúan a modo de filtros de acceso. Cada vez que un usuario conecta con la red, se mira su dirección, y se decide si se le deja pasar o no. Generalmente, los firewalls suelen interponerse entre el servidor web y la red interna, que debe ser confidencial
5.2. Ventajas.
El cambio del paradigma de oa distribución de información en papel por el de la publicación en el Web tendrá consecuencias significativas en las empresas:
1. Ahorro. de papel que se produce al poderse consultar y visualizar electrónicamente la información tantas veces como se quiera. La posibilidad de simplificar la gestión interna de la información y mejorar la comunicación aprovechando las tecnologías simples como el hypertext (textos/claves que tienen enlaces con bases de datos, hiper-enlaces), o el protocolo TCP/IP. La disminución general de los costes también es un factor importante: los costes de los sistemas de información, los costes de mantenimiento, los costes de las líneas de transmisión y los costes, en general de gestión.
2. Calidad. Internet es la cantidad, intranet, la calidad quiera (Rosenberger, 1998: 86). La red está cargada de información imortante que se debe emplear oara su localización, es a menudo demasiado para ofrecer soluciones rápidas a las dificultades diarias.
3. Comunicación. Permitir una mayor colaboración entre los empleados al proporcionar un acceso más rápido a la información disponible con herramientas de análisis fáciles de usar. Los datos importantes de la organización no estarán tan sólo en la mesa de un directivo o en la de un mando intermedio.
4. Facilidad.Los costes de formación de la empresa disminuyen y pueden hacerse de una manera más interactiva utilzando tecnologías más avanzadas. Estos procesos de formación crearán una ventaja competitiva en el área de recursos humanos de la empresa.
8. Flexibilidad. Pero sobre todo, la homogenización de los sistemas de información al utilizarse en toda la red servidores con las mismas características, lo que facilita el acceso de los usuarios y permite navegar por la intranet de forma sencilla, pasando de un servidor a otro independientemente de su localización física.
5.3. Inconvenientes.
Las intranets pueden dar lugar a resultados contrarios a los buscados como son:
1. Sobrecarga de información. Se produce cuando existe demasiada información a través de la intranet, especialmente por la combinación del correo electrónico interno y vía internet. Las arterias de la empresa se colapsan y se hace muy difícil encontrar la información que realmente se necesita. Por otra parte, su uso indiscriminado hace que la información útil nos llegue entre mucha información basura, con lo que la labor de clasificar la información que nos es útil resulta casi imposible (Elías y Mascaray, 1998: 232).
2. Anarquía de la información. Distintos departamentos o unidades dentro de la empresa pueden constitutir sus propias intranets, con los que se anula el propósito de una red común de información.
3. Resistencia a la información. La posible dificultad de uso de la intranet puede hacerse sentir aisladas o intimidadas a algunas personas que no se consideran capacitadas o motivadas tecnológicamente. También puede haber resistencias a compartir la propia información, y a que se difunda abiertamente.
4. Seguridad de la información. La posición competitiva de la empresa puede verse comprometida si, dentro de la ambiente abierto que anima la intranet, determinados empleados difunden inadvertidamente información delicada o confidencial a grupos o personas inapropiadas. Además la interface intranet/internet incorpora mayores riesgos de seguridad tecnológica.
6. CONCLUSION
La incorporación de las nuevas tecnologías informáticas y telemáticas precisa modificaciones estructurales, organizativas y comportamentales, que exigen políticas realistas de inversión, de formación y de competitividad a corto, medio y largo plazo. Las tecnologías de la información no sólo han cambiado la naturaleza de los mercados y la competencia, sino el comportamiento dentro de las empresas, derribando las barreras geográficas y temporales, aplanando las estructuras organizativas. El diseño empresarial va cambiando y se permite apreciar que se puede llegar a modificaciones decisivas en la estructuración del trabajo. Las posibilidades de la moderna informática y la comunicación obliga a una nueva distribución en la estructura de la empresa.
Esta mejora en la gestión de conocimiento ha creado una nueva cultura corporativa. La cultura es quizás el obstáculo más difícil de salvar para los gestores del conocimiento. Expertos demuestran que la gestión del conocimiento funciona bien en las empresas donde los empleados son curiosos y confiados. Si bien, he dicho antes que el apoyo de la alta dirección es fundamental en la implantación de las nuevas tecnologías, en la formación del personal, en inculcar una nueva cultura de participación, no hay que olvidar la actitud de los empleados, ya que, en las compañías donde los trabajadores temer ser despedidos, la gente se niega a compartir la información. Por tanto, la tarea es doble.
_ La empresa europea está tomando muy en serio todo lo relativo a la comunicación interna, llegándose a estimar en un 35% de las empresas las que dedicaban entre el 1 y el 3 por ciento de su masa salarial a fomentar la buena comunicación entre sus componentes. En Francia, un 59% de las empresas disponen del servicio de una unidad organizativa de la comunicación interna.
_ Peter Senge desarrolla el concepto de organización aprendiente, caracterizada por el estímulo constante de sus miembros para que aumenten sus capacidades, es decir, para que aprendan. Aquí los esquemas jerárquicos dejan de funcionar. La conversión de una organización a una organización aprendiente solamente se podrá efectuar si en ella funcionan la asimilación, generación e integración de la información.
_ ADC-Dircom (Asociación de Directores de Comunicación), llevó a cabo en 1995 un estudio acerca de la comunicación en la empresa con una muestra de 422 empresas de la comunidad de Madrid. La denomincación de departamentos, su naturaleza orgánica y su ubicación en el organigrama muestran una complejidad y disparidad. Los departamentos de comunicación se ubican mayoritariamente en un segundo nivel de la organización (61%) preferentemente como departamento en línea, equiparable al de recursos humanos, el financiero... . En menor medida aparece como departamento staff a presidencia. Un 24% los rebaja a un tercer nivel (en éste sitúa la mayoría de las empresas a los departamentos de márketing), y sólo un 6 por ciento los sitúa en el primer nivel (en el de la cúpula directiva). Un 70% de los responsables declara haber diseñado una estrategia de comunicación en línea con la estrategia empresarial. Sus expectaciones y aclaraciones para mostrar en qué consiste siembran numerosas dudas acerca del rigor y validez de esas afirmaciones. En cuanto a los objetivos asignados a la comunicación, las que tienen matriz en el extranjero establecen la comunicación integral. La comunicación interna se lleva a cabo en el 92,5% de las empresas. Se ocupan de ella en primer lugar, recursos humanos (44,6%), y en segundo, comunicación (cualquiera que sea la formulación del departamento: comunicación interna, comunicación externa, comunicación corporativa, comunicación y relaciones públicas, etc.
* Tesis financiada por el Departamento de Educación, Universidades e Investigación del Gobierno Vasco.
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COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL 21
Según Somoza, "cada vez aparece con más fuerza, la preocupación de las empresas por contar con unos sistemas organizados, ágiles y fluidos de comunicación entre la dirección y el personal, a través de los canales que, de acuerdo con sus características, se establezcan y que hagan posible que las personas .... () puedan sentirse más involucradas en sus actuaciones de cada día. Sin duda la comunicación interna permite conocer no sólo el momento presente, sino también el horizonte de futuro, lo que crea un clima de confianza, motivación e ilusión" .
La comunicación interna para combatir la desinformación dentro la empresa
Amaia Arribas Urrutia (*) , Universidad del Pais Vasco
Introducción
La comunicación interna es algo que existe o no existe. No hay medias tintas. La situación ideal en muchas empresas sería la de hacer desaparecer la figura del director de comunicación. Esto indicaría que la comunicación interna está tan interiorizada, que la comunicación y la información fluye por toda la organización formando parte de la empresa, y que ya no sería necesaria su existencia. Pero sucede todo lo contario. Cada vez más se hace necesario un departamento que se ocupe exclusivamente de la comunicación interna en la empresa, y que sea capaz de que todos los empleados dispongan de la información adecuada para realizar su tarea dentro de la organización.
Según Somoza, "cada vez aparece con más fuerza, la preocupación de las empresas por contar con unos sistemas organizados, ágiles y fluidos de comunicación entre la dirección y el personal, a través de los canales que, de acuerdo con sus características, se establezcan y que hagan posible que las personas .... () puedan sentirse más involucradas en sus actuaciones de cada día. Sin duda la comunicación interna permite conocer no sólo el momento presente, sino también el horizonte de futuro, lo que crea un clima de confianza, motivación e ilusión" .
1. El valor de la comunicación interna
La comunicación debe considerarse de forma integral, aunque se potencien y tengan vida propia sus múltiples facetas. Una de las definiciones más sencillas de comunicación la establece Elías Ramos Corrales, Director de Comunicación de Imagen de Caja Madrid, que la considera como una simple transferencia de información, ideas, comprensión entre personas (Garrigós, 1996: 16). Pero si la definición es sencilla, lograr realmente esa comunicación es una tarea difícil, ya que requiere una metodología, una organización y una estrategia cada vez más compleja, a medida que se avanza hacia una comunicación corporativa.
La comunicación interna genera valor dentro de la empresa. Para ello, es conveniente analizar la cadena de valor en una organización y descubrir en qué fases la comunicación interna aporta un valor añadido. Siguiendo el modelo de Michael Porter, se encuentran contribuciones a la cadena de valor a través de las siguientes actividades (Andreu Pinillos, 1998: 59):
1. En la infraestructura de la empresa existen los centros de servicios corporativos de comunicación (documentación, información, asesoría, formación... ), y la divulgación de las facilidades de la empresa.
2. En la gestión de los recursos humanos, la divulgación del plan de carreras profesionales y el afianzamiento de la cultura y los valores organizativos.
3. En cuanto al desarrollo de tecnologías, la creación de un sistema de información de comunicación interna (SICI) que integre todos los bancos de datos de la empresa.
4. En la sección compras, el banco de datos: proveedores (especialidades, precios, plazos, etc).
2. El Departamento de comunicación interna y sus funciones
La creciente valoración del manejo de la información ha dado lugar a la creación en muchas organizaciones de un Departamento de Comunicación Interna, dentro del ámbito de los temas que tradicionalmente se ha llamado de personal. Este departamento tiene como objetivo facilitar las comunicaciones colectivas, procurando con su actividad un intercambio rápido y preciso de las informaciones necesarias o convenientes para la buena marcha de la organización (Lucas Marín, 1997: 139).
Una función general del departamento de comunicación es la del conocimiento de algunos hechos y situaciones que son patrimonio de toda la organización. La divulgación de estos conocimientos y la conciencia de su carácter público interno es la que da lugar a una base de diálogo y dificulta los rumores.
La mejor manera de concretar el objetivo de un departamento de comunicación es referirse a sus funciones. Estas se han identificado a menudo con el Director de Comunicación (dircom), surgida en el ámbito de las necesidades de coordinación de los distintos tipos de comunicación que se hacen necesarios en cualquier empresa moderna: comunicación descendente, ascendente y horizontal.
2.1 Comunicación descendente
La primera función de un departamento de comunicación es conseguir una información descendente adecuada, haciendo llegar desde la dirección a los últimos eslabones de la jerarquía los aspectos más relevantes de la cultura empresarial, las informaciones más específicas de su política y una visión de las dificultades internas y externas que deben superarse en cada momento.
La comunicación descendente es la que va desde la dirección a los demás miembros de la organización siguiendo la línea jerárquica. Tiende a ser considerada como la forma natural y espontánea de transmitir la información en la empresa. Es más fácil que un empleado esté atento a recibir información del jefe que al revés. La comunicación desde la dirección tiende a ser considerada más interesante, por ello, el problema puede ser el exceso de información descendente, sin que se haya realizado la necesaria elección y adecuación a los receptores.
Las funciones de la comunicación descendente son: enviar órdenes múltiples a lo largo de la jerarquía; proporcionar a los miembros de la empresa información relacionada con el trabajo realizado; facilitar un resumen del trabajo realizado y adoctrinar a los empleados para que reconozcan e internalicen los objetivos de la organización.
Los problemas con los que se encuentra la comunicación descendente son que muchas organizaciones saturan los canales de comunicación descendente sobrecargándoles de mensajes, y dando como resultado órdenes que pueden confundir y frustrar a los subordinados; la dirección dan a menudo a sus subordinados órdenes contradictorias y excluyentes, causándoles confusión y ansiedad; además es poco clara, muchas órdenes son comunicadas con prisas y vaguedad; puede haber comunicaciones en serie o formando una cadena de mensajes en un sentido, que va de un individuo a otro sin la seguridad del feedback, con la siguiente distorsión acumulativa. La comunicación descendente puede reflejar la falta de consideración de los superiores hacia sus subordinados, con mensajes repetitivos que implican falta de confianza en los receptores.
2.2 Comunicación ascendente
Una segunda función es la información ascendente, difícil en las organizaciones tradicionales por la estructura jerárquica imperante, y más complicada todavía en las modernas en el sentido de que se generalizan las comunicaciones mediadas. El propósito es hacer llegar a los responsables una información general sobre el personal de la empresa en su sentido más amplio, esto es, desde promover e institucionalizar unos cauces adecuados que inciten a informar hacia arriba (buzones de sugerencias, participación en sus periódicos... ).
Fluye desde los miembros de más bajo nivel hacia los de más alto nivel. Suele ir acompañada de muchas dificultades que la hacen en la práctica inexistente. En cada nuevo escalón de ascenso de una información se encuentra con una competencia de mensajes, que intentan subir por un cauce progresivamente más estrecho. La apertura de la vía comunicativa ascendente está basada en una adecuada planificación y en un método de selección de la información de interés.
Las funciones de la comunicación ascendente son: proporcionar a los directivos el feedback necesario sobre los asuntos y problemas actuales de la organización; ser una fuente primaria de retorno informativo para la dirección, que permita determinar la efectividad de su comunicación descendente; aliviar las tensiones al permitir a los empleados de nivel inferior en la empresa compartir información relevante con sus superiores y estimular la participación y el compromiso de todos. (1)
Los canales de comunicación ascendente tienen los problemas de facililtar el excesivo control por parte de la dirección; provocar el enfado del director cuando el mensaje es desagradable, así a menudo, solo se comunican a los jefes los mensajes favorables, lo que provoca el aislamiento de los ejecutivos; la poca receptividad de los directores; y la insuficiencia de canales.
2.3 Comunicación horizontal
La comunicación horizontal es la que se da entre las personas consideradas iguales en la jerarquía de la organización. Esta situación puede darse a distintos niveles, aunque la más estudiada es la que se da en las relaciones entre pares a niveles directivos, por la mayor repercursión para toda la empresa y porque hasta ciertas posiciones jeráquicas, una buena parte del trabajo consiste solamente en comunicarse.
Las principales funciones de la comunicación horizontal son la de facilitar la coordinación de tareas, permitiendo a los miembros de la organización establecer relaciones interpersonales efectivas a través del desarrollo de acuerdos implícitos; proporcionar un medio para compartir información relevante de la empresa entre compañeros.
Los problemas relativos a la comunicación horizontal se debe en ocasiones a la falta de interés de los interesados, por la falta de tiempo de los empleados que no pueden coordinar su propia área. También la ausencia de canales establecidos hace que se releguen este tipo de comunicaciones al ámbito informal.
3. La política de comunicación
El Departamento de Comunicación interna tiene unas responsabilidades generales como son la de diseñar, dirigir e impulsar el programa de comunicación interno aprobado por el máximo órgano ejecutivo. Pero además, debe actuar como portavoz oficial de la empresa frente al conjunto de la organización en todos aquellos temas de carácter global o corporativo.
La política de comunicación debe ser simple, sencilla y clara, pero el diseño estratégico debe tener siempre en cuenta la disparidad de receptores de una acción comunicativa.
Hay que insistir en la necesidad de que el diseño de la estrategia de comunicación debe verse plasmada en un plan que establezca objetivos y plazos al tiempo que planifica acciones. Unas acciones encaminadas a conseguir unos objetivos empresariales mediante una estrategia, que ha de pasar por:
1. Asignar la responsabilidad de comunicación.
2. Definir la política de comunicación y crear una cultura comunicativa dentro de la organización como instrumento de gestión empresarial.
3. Identificar a los destinatarios
4. Diseñar los canales y soportes de la comunicación.
5. Establecer y dotar a la unidad de comunicación de los medios que le son necesarios para llevarlos a la práctica.
6. Fijar objetivos anuales y establecer mecanismos de control y seguimiento.
La implantación de un plan de comunicación interna en una organización precisa por tanto de la observación de un metodología específica, así como esquematizar en el tiempo las acciones a acometer. Un elemento clave de todo el proceso es la realización de un análisis del clima social en la empresa, cuyo objeto es el conocer las deficiencias en este aspecto, y decidir qué tipo de mensajes hay que transmitir y qué soportes se han de utilizar.
Así pues, no cabe duda que una adecuada política de comunicación es imprescindible para el buen funcionamiento de las empresas. Cuando existen problemas de comunicación, se produce una modificación en la actitud de los trabajadores tanto hacia su propio trabajo como hacia la misma empresa. Esto se explica porque, al no existir buena información o ser ésta insuficiente, se produce una sensación de abandono que desmotiva profundamente al trabajador.
Por el contrario, la información veraz, transparente y periódica incrementa la disposición individual al trabajo, mejora las relaciones entre los directivos y los empleados.
Antes de empezar, se debe hacer un estudio previo sobre cúal es la situación de comunicación en la empresa (auditoría de comunicación), su deficiencias a este respecto, y decidir en consecuencia, qué tipo de mensajes se ha de transmitir y cuáles son los soportes más idóneos. (2)
Por tanto, esta primera fase consiste en la presentación del plan de comunicación a los responsables de la empresa y la formación en comunicación en todos los niveles, y finalmente, la puesta en marcha de los soportes de comunicación. Pero, no todo acaba ahí, porque no hay que olvidarse de hacer un seguimiento y un control del plan de comunicación mediante cuestionarios de clima laboral y entrevistas con los responsables. Garrigós afirma que sin un compromiso, ninguna acción interna que se plantee la empresa podrá llegar a materializarse, al constituir en sí mismo el principal obstáculo.
Son muchos los motivos que impiden la aplicación efectiva de las políticas de comunicación, pero entre ellos quizás la más importante es la falta de compromiso explícito de la dirección. Entre los motivos podría citar: la cultura de la empresa; el incremento de las estructuras organizativas de la empresa; un fuerte aparato burocrático; la rivalidad entre las distintas unidades funcionales, que hace que cada una opere de forma aislada; poca capacitación de los mandos intermedios, lo que les lleva a no comprender la importancia de transmitir la información o no saber cómo hacerlo; el uso de medios y soportes insuficientes... .
4. El director de comunicación
La mayoría de las investigaciones sobre la información en la empresa se ha centrado en el estudio del comportamiento de los directivos, cuya actividad es fundamentalmente de orden informacional. Según Mitzberg, los principales roles de un directivo son el interpersonal (relacionarse con las personas de rango inferior, similar o superior), informacional (absorber y utilizar información interna y externa) y el decisional (tomar decisiones, ya sean tácticas o estratégicas), todos ellos consistentes en último extremo, en el manejo de la información.
Existen decenas de definiciones de los que debe ser un director de información. Si debe ser un superinformador, cuya orientación básica sea la información y dispone de unos limitados conocimientos de las tecnologías de la información o un superinformático. Wilson (1989) aporta algo de luz sobre esta confusión sobre su capacidad y formación técnica, y define la gestión de información como la gestión de los recursos de información de una empresa mediante la adecuada utilización de tecnologías de la información. El director de información debe ser alguien que sepa aplicar los potenciales brindados por las tecnologías de la información a la gestión efectiva de los recursos de información de la empresa (Cornellá, 1995).
Herring (1991) define al director de información como un directivo de la empresa con responsabilidades sobre la gestión estratégica de la información (management), los sistemas de información y el personal de información. Taylor (1979) hablaba del profesional de la información con la capacidad de diseñar, manejar y gestionar sistemas y vicios para la creación, organización, movimiento y uso de mensajes de relevancia para las necesidades de los empleados.
El director de recursos de información debe poseer por lo menos tanto una formación en información como en tecnologías de la información.(3)
Las cualidades de un director general de información son:
1. Formación y orientación de analista.
2. Fomento de la tecnología de la información como agente de transformación, en el sentido de que crea una ventaja competitiva respecto a otras empresas.
3. Aportación más allá del departamento de TI.
4. Integración de la TI en la planificación empresarial. Para incrementar el conocimiento del valor de la TI es muy importante los informes periódicos y generales sobre los resultados de la empresa, que añaden valor obtenidos gracias a las TI. También mediante el empleo de técnicas de márketing para elevar la conciencia del valor de la TI.
En realidad, todas estas características también son aplicables al directivo, con la diferencia de que se le exige al director general de información un conocimiento de las TI que puedan ser valiosas para la empresa.
¿Qué formación, habilidades... debe tener un gestor de recursos de información?. En los Estados Unidos se le llama Director de Recursos de Información, aunque no está claro si se trata de una manera de sustituir los títulos anteriores por uno nuevo, o si realmete se trata de una nueva función, con responsabilidades sobre todas las áreas operativas en las que la principal actividad es el manejo de la información.
Tampoco está claro si el gestor de recursos de información (4) es una especie de superbibliotecario, es decir, alguien que básicamente trata del contenido de la información (los libros, revistas...), o es más bien un superinformático cuyo cometido principal es velar por el continente de la información (las máquinas). Es difícil determinar desde qué lado se llega al estatus de gestor de recursos de información, si desde el lado de la información o desde el de las tecnologías de la información
5. Información, comunicación y organización
La importancia que ha adquirido la comunicación en la empresa ha hecho que sea imprescindible una red de comunicaciones en la organización. Se considera que existe una red cuando hay una agrupación de miembros de la organización en función de unas facilidades de comunicación.
Dado que la inmensa mayoría de la comunicación en las organizaciones puede clasificarse como informal, es lógico que sean los modelos informales de organización los que sirvan de base para crear las redes de comunicació (5). Por eso, al identificar las formas de redes de comunicación, se ha llegado a un esquema similar a las formas de agrupamiento informal vistos (natural, familiar y total), abriendo la posibilidad a relaciones puramente interpersonales.
Podemos hablar de tres tipos de redes:
1. Redes de sistema total, que trazan el mapa de modelos de comunicación a través del conjunto de la organización.
2. Redes de grupo, que identifican a grupos de individuos que comunican más entre ellos que con otros miembros de la organización.
3. Redes personales, formadas por individuos que interactúan a menudo con un miembro dado de la organización.
Dos temas a tener en cuenta en el estudio de una red es su integración y su apertura. La apertura hace referencia al número máximo de conexiones de la red y su entorno, sea éste interno o externo. Desde el punto de vista de la comunicación interna es más interesante la integración, que hace referencia a la existencia de fuertes lazos entre los componentes de la red, lo que sugiere un intercambio de poca información de interés, pues la gente que no interactúa entre sí habitualmente suele tener más información nueva para transmitir.
Conclusión
La comunicación interna no es un fin en sí misma sino que es un medio para obtener los objetivos corporativos. Para alcanzarlos se hace imprescindible el diseño y desarrollo de un Plan de Comunicación Interna. Es necesario que las empresas traten la información como un activo (que hay que gestionar) y un recurso (que hay que aprovechar), en lugar de seguir considerándola como un mero soporte de sus distintas actividades.
La comunicación interna es un indicador de modernidad de la cultura corporativa de la empresa. Dada la importancia de la gestión de los recursos humanos es necesario contar con mecanismos de información y comunicación verticales y horizontales que acorten las distancias entre los departamentos, funciones y categorías.
El problema con el que choca este cambio cultural es la evaluación de los frutos intangibles, es decir, es difícil evaluar la productividad gracias a la comunicación interna. Por ello, es mejor medir su eficacia en términos de lo que se puede perder o dejar de ganar con los instrumentos de comunicación interna, más que en términos de beneficio puro y duro. Para ello, no hay que olvidar el papel activo que juegan las nuevas tecnologías de la comunicación para la correcta transmisión de la información dentro de la empresa.
NOTAS
(*) Realiza su Tesis Doctoral financiada por el Departamento de Educación, Universidades e Investigación del Gobierno Vasco.
(1) Cada vez se pone más énfasis en la importancia de la comunicación ascendente, al insistir en que los individuos que ocupan los niveles más bajos de la jerarquía son los que tienen más datos para conseguir una adecuada toma de decisiones.
(2) Para tener una oportunidad de eficacia, la comunicación interna ha de materializarse en un plan que siempre ha de estar apoyado por el equipo directivo. Para ello, es necesario que sea consciente de las ventajas de tipo económico como la mejora del clima laboral. Una vez logrado esto, ya se puede entrar a diseñar el plan de comunicación, empezando por determinar el contenido de los mensajes a transmitir, averiguar los aspectos sobre los cuales hay más demanda de información y estudiar el plan de publicaciones (tanto las periódicas como las puntuales).
(3) El papel de los directores de comunicación cambia radicalmente. Los mandos intermedios pueden verse amenazados, en términos de comunicación, puesto que la tecnología de la información posibilita, por ejemplo, que el presidente de la compañía comunique directamente con los empleados, ya sea a través del correo eléctrónico o de una videoconferencia. De esta forma, la tecnología de la información hace posible una respuesta mucha más rápida del directivo al empleado y viceversa, y los mensajes estrátegicos quedan menos diluidos.
(4) Se debería sensibilizar al director de información sobre las posibilidades del recurso información, en cualquiera de sus presentaciones (información ambiental, interna o corporativa). Para ello, podría resultar útil tratar los temas de gestión de recursos de información, técnicas de organización de la información, psicología del usuario de esa información, fuentes de información internacional en bases de datos en línea, inteligencia corporativa, métodos de investigación y elaboración de información, evaluación de la calidad de la información, políticas de información y economía de la información.
(5) Los investigadores Watts y Strogatz han desarrollado el modelo matemático de “mundos pequeños” (small worlds), que puede ser de gran eficacia para aumentar el uso inteligente de la información en la organización.
Una empresa puede organizar las relaciones de sus empleados de dos maneras: la más jerarquizada consiste en organizar a los trabajadores por departamentos, de forma que las comunicaciones entre los individuos se limitan al interior de esos departamentos, excepto cuando se hace por los conductos oficiales; y por otro lado, la red caótica donde cada individuo se comunica con otros de la empresa de manera totalmente aleatoria.
La aportación del modelo matemático de “mundos pequeños” a estas formas de organización consiste en introducir algunos “atajos” (shorcut) manteniendo el orden jerarquizado (organizados por departamentos). Estos atajos permiten conectarse a las personas que están en la red con otras que no están en su departamento.
Los resultados son espectaculares si los atajos están bien seleccionados: se disminuye el número de intermediarios, y todo ello sin que se resienta la cohesión local de la red, es decir, continua la comunicación con aquellos que están cerca. Eso sí, si el número de atajos es desorbitado, podemos llegar a la red caótica, la opuesta a la jerarquizada que antes he nombrado. Por tanto, estimular la aparación de atajos en la empresa contribuye a un mejor fluir de la información en la misma.
Este modelo tiene similitud con el modelo de los “gatekeepers” de Tom Allen, que consite en personas que introducen informalmente información externa en la empresa, y aunque no son ellos quien la utilizan, tienen la virtud de distribuirla a quien sí puede hacerlo.
Los dos modelos aseguran que un conjunto moderado de personas bien conectadas, que superen las barreras jerárquicas, sirven de gran ayuda para la gestión del conocimiento en la empresa.
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COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL 20
Em contraponto à monumentalidade do que é edificado, ou à retórica dos discursos, existem sempre estes momentos "moles", quase fusionais, na criação das empresas e das suas estruturas, momentos em que o sentido se procura e se estabiliza, ou antes, em que se institui numa narrativa possível de entre as múltiplas narrativas consideradas plausíveis pelos instituidores (fundadores ou estrategos). Sejam ou não evidentes, as vulnerabilidades estão já inscritas no que é instituído, ameaçando-o e levando a instituição a proteger-se. No entanto, um dia, sob a forma de uma mudança na estrutura ou no seu sistema simbólico, a erosão e o colapso virão, porque outros instituidores não deixam de se impacientar no útero do tempo (3). Uma vitória do tempo sobre o lugar, diríamos nós, invertendo a fórmula de Certeau.
Institucionalizações e colapsos
de sentido nas organizações
Rogério Ferreira de Andrade
"Processes and sequences and routines and patterns, the stuff of the world, tend to repeat themselves. Problems are simply moments of interruption in a process. When the interruption is repaired, under the guise of problem solving, the process continues to unfold and the vulnerability to interruption crops up again".
(Karl Weick, in: Sensemaking in organizations, 1995: 188/9)
As organizações, em particular as que actuam em mercados emergentes, aspiram a institucionalizar um edifício público de memória que as torne menos vulneráveis. Para compreender estes processos de institucionalização, isto é, a comunicação narrativa, litúrgica que desenvolvem, acompanharemos o trajecto da SysGlobal, uma empresa portuguesa de engenharia de sistemas que, no início da década de 90, procurou institucionalizar dois conceitos centrais inscritos no seu brasão comercial: o conceito de "Produto Tecnológico" e o conceito de "Fábrica de Produtos Tecnológicos". Mostraremos ainda como a SysGlobal, apostando na integração de sistemas industriais, supostamente um terreno de negócio ainda relativamente vago, não conseguiu superar algumas vulnerabilidades, as quais, acentuando-se, conduziram ao colapso de sentido do seu projecto e ao próprio colapso físico da empresa - afinal duas faces de uma mesma realidade.
Quando saí da SysGlobal (*), naquela manhã fria, observei mais demoradamente o edifício: uma fábrica de produtos tecnológicos? uma fábrica "pós-moderna"? Evoquei, por momentos, as fábricas da minha infância e perguntei-me que sentido tinha tudo isso, agora que quase desapareceram os muros à volta das fábricas, como desapareceram as chaminés de tijolo e as sirenes que ritmavam o trabalho desde a revolução industrial? Onde estavam as máquinas, a linha de montagem, a atmosfera fabril da SysGlobal? Lá dentro, apenas notara solitários investigadores em ambiente de "open space"."Veja de outra maneira o que fazemos aqui", disse-me, entusiasmado, um dos responsáveis. "Pense-nos como uma fábrica high-tec, uma fábrica de produtos tecnológicos". Eis, então, o desafio de comunicação que, como um balbucio, me fora colocado: provocar uma queda abrupta do digital no analógico, como forma de ajudar a nova empresa a narrar-se e a integrar-se numa comunidade de interesses estabelecidos onde ambicionava vingar.
Seria demasiado simples reduzir este episódio a um pedido de criação de uma empresa retórica (1), já que, nesse caso, nada haveria de novo, pois tal tarefa tem cabido, desde sempre, à publicidade. O que me pediam tinha um outro alcance. Não era uma mera citação, um enxerto imaginativo de sentido modernista naquela aventura "pós-moderna" protagonizada por uma empresa de engenharia de sistemas à procura da melhor comunicação com os clientes. Propunham-me que participasse na ocupação de um terreno de negócios que a SysGlobal considerava relativamente vago e, simultaneamente, nas cerimónias - entenda-se, nas sessões internas - em que se procurava institucionalizar os sentidos estratégicos que diferenciariam tal empreendimento de outros afins e o tornariam singular, ou seja, uma vitória do lugar sobre o tempo, na excelente definição de estratégia proposta por Michel de Certeau. (2)
Em contraponto à monumentalidade do que é edificado, ou à retórica dos discursos, existem sempre estes momentos "moles", quase fusionais, na criação das empresas e das suas estruturas, momentos em que o sentido se procura e se estabiliza, ou antes, em que se institui numa narrativa possível de entre as múltiplas narrativas consideradas plausíveis pelos instituidores (fundadores ou estrategos). Sejam ou não evidentes, as vulnerabilidades estão já inscritas no que é instituído, ameaçando-o e levando a instituição a proteger-se. No entanto, um dia, sob a forma de uma mudança na estrutura ou no seu sistema simbólico, a erosão e o colapso virão, porque outros instituidores não deixam de se impacientar no útero do tempo (3). Uma vitória do tempo sobre o lugar, diríamos nós, invertendo a fórmula de Certeau.
Neste nosso artigo relataremos alguns episódios da saga da SysGlobal em busca da institucionalização dos seus produtos, bem como da sua própria institucionalização como actor empresarial. Poremos em destaque o papel do sentido e das narrativas nos processos de institucionalização, bem como a articulação destes com a esfera da comunicação. Para a elaboração do artigo recorremos a entrevistas com responsáveis e técnicos da SysGlobal, realizadas quer em 1990, quer em 1999, tendo consultado diversa documentação escrita da empresa (business plans, relatórios, publicidade, entre outros).
Fábrica de produtos tecnológicos
Regressemos à SysGlobal e ao momento em que esta ensaiava dar um sentido ao que fazia. No início da década de 90, a SysGlobal - participada maioritariamente por um grande grupo nacional de telecomunicações - narrava-se como uma empresa portuguesa de engenharia de sistemas, manifestando um interesse vital em diferenciar-se de outras, aliás muito poucas, empresas integradoras de sistemas industriais. Apresentava-se como um parceiro estratégico para o estudo, desenho, automação e informatização dos fluxos de informação das empresas suas clientes numa perspectiva de Computer Integrated Manufacturing (CIM). O trabalho de engenharia consistia em adaptar software generalista às necessidades específicas do cliente, visando a gestão integrada de todas as esferas associadas à produção, desde o planeamento às matérias primas, à contabilidade, às vendas, aos stocks ou ao design.
A SysGlobal conhecia bem os seus principais oponentes e marcava as diferenças. Os concorrentes directos da SysGlobal na integração de sistemas industriais eram a Unisoft (Unisys), a Edisoft (Philips), Megasis (Tap e Grupo Ilídio Pinho), Digitec (Ipe) e a Intersis (Autosil). Àcerca de dois deles, a empresa opinava: a Megasis ("engenheiros de informática administrativa, sem conhecimento do meio industrial") ou a Siemens ("oferecem produtos importados, que já foram feitos em qualquer outro lado do mundo e são aplicados aqui"). De caminho, traçava um quadro relativamente sombrio das pequenas e médias empresas da indústria nacional, suas potenciais clientes, identificando alguns défices estruturais: "pouca engenharia, muitas vezes não há sequer um engenheiro nas empresas"; "incultura e impreparação tecnológica"; "insuficiências na organização do trabalho (métodos tradicionais de produção)"; "ilhas
de máquinas e de automação, sem perspectiva de integração (parque de máquinas isoladas, sem ligação entre si ou fracamente interligadas, por vezes mesmo incompatíveis"); "responsáveis, na sua maioria, autodidactas, que escolhem equipamento por catálogo".
Diga-se, a propósito, que a SysGlobal estava consciente do seu pioneirismo e do facto de que não haveria ainda um mercado suficientemente maduro para receber propostas de sistemas e arquitecturas informáticas abertas, independentes, sobretudo porque, até muito recentemente, pontificavam as arquitecturas proprietárias, o fechamento informático das empresas sobre si próprias (decorrente do próprio isolamento dos fornecedores). A aprovação de normas internacionais sobre sistemas abertos veio permitir não apenas a compatibilização de computadores, mas também de equipamentos de produção industrial, o que, naturalmente, viabilizou os projectos empresariais de engenharia de sistemas orientados para a indústria.
É neste contexto que a SysGlobal dará a conhecer o valor, isto é, o sentido daquilo que fazia, procurando institucionalizar dois conceitos e, afinal, duas narrativas empresariais: a) "Fábrica de Produtos Tecnológicos" - nas palavras da própria SysGlobal, essa fábrica de tipo novo "operaria segundo métodos criados pela engenharia de sistemas, sempre em parceria com industriais, recorrendo a diversos fornecedores de equipamentos (independência), com padrões de qualidade internacionais (certificação do sistema de qualidade) e elevados índices de produtividade ; b) "Produto Tecnológico" - ainda nas palavras da SysGlobal, era o "conjunto de intervenções integradas a nível de equipamentos, software, engenharia e organização, com vista à resolução de um problema específico de uma indústria".
A empresa apostava em alguns produtos que, em boa verdade, eram ainda projectos em investigação ou em desenvolvimento, não tendo obtido suficiente validação por parte do mercado. Alguns desses produtos chegaram a mostrar as sua potencialidades, como foi o caso dos produtos específicos para modernizar a indústria da cerâmica (em unidades de fabricação de tijolo e telha na zona de Leiria) e para indústria dos moldes de plástico ou de vidro (na Marinha Grande). Outros, como o AIDA (ajuda informatizada ao dagnóstico de avarias) ou o SIGEPI (gestão de processos industriais) tiveram ensaios embrionários, respectivamente na Renault e nos Laboratórios Jamba; outros ainda, como o SIREP (um sistema redactorial em português), destinado a empresas nacionais de comunicação social, não tiveram sequer a oportunidade de se estrear.
A narrativa empresarial do negócio explicitava-se do seguinte modo no business plan da SysGlobal: "Não existe nenhuma empresa portuguesa integradora de sistemas que se posicione tão claramente como a Globalsis, na área industrial, enquanto integradora de sistemas... (Assim), neste contexto de grande indefinição da concorrência e crescimento acelerado do mercado, a possibilidade de sermos uma empresa lider no mercado português de Sistemas Industriais reside mais na nossa capacidade de aproveitar as oportunidades que abundam e menos no posicionamento da concorrência". Muito embora a política da empresa fosse"estruturar toda a sua intervenção, segmento por segmento de mercado, em termos de produtos tecnológicos", o certo é que quer o conceito de "fábrica de produtos tecnológicos", quer o de "produto tecnológico" foram insuficientemente trabalhados nas narrativas que os poderiam alimentar, em particular as do marketing e da publicidade, pelas dificuldades que enumeraremos mais adiante. Nestas circunstâncias, como institucionalizar satisfatoriamente tais narrativas e, sobretudo, como as traduzir em conteúdos de comunicação que insuflassem nos produtos uma vitalidade proporcional ao entusiasmo que animava os engenheiros da SysGlobal?
O sentido que as narrativas transportam
As empresas, para além da carne (institucional) e do músculo (organizacional) que as reveste e as torna visíveis, não podem viver sem a produção de sentido que as anima, isto é, sem operar distinções ("Fábrica de Produtos Tecnológicos" ou "Software House"?). Nessa construção e interpretação de sentido, quer as organizações quer os indivíduos refazem sempre as mesmas questões: o que é "isto" para mim? Para onde me leva "isto"? O que ganho ou perco com "isto"? Que satisfação ou insatisfação me traz? Não nos apressemos a ver quaisquer ressonâncias metafísicas nesta apresentação do conceito de sentido. O sentido advém aqui e agora, ou antes, é aqui e agora que extraio ou gero sinais com os sensores e os interpretantes culturais e técnicos que consigo reunir. O sentido é o que as organizações elaboram como experiência a partir desses sinais do presente e nos ambientes sempre porosos em que estão mergulhadas. Criar sentido é "criar facticidade, tornar algo sensível" (Weick, 1985: 14). Mas criar sentido e interpretar sentido são duas actividades distintas, se bem que interligadas, pois para criar (inventar) tenho, primeiramente, de ser um intérprete (descobridor) de outros sentidos instituídos ou de sinais ainda latentes.
Karl Weick, na esteira de autores da esfera interpretativista como Schutz, Goffman ou Garfinkel, identifica sete propriedades típicas de qualquer actividade de criação de sentido (sensemaking): a) criar sentido é construir uma identidade; b) essa construção é sempre retrospectiva; c) realizada num contexto social; d) através da acção e do discurso performativos, isto é, capazes de criar ambientes sensíveis ("enactement"); e) a criação de sentido reporta-se a eventos em curso ("ongoing events"); f) de onde se extraem sinais ("extracted cues"); g) e guia-se pela plausibilidade e não pela verdade" (Weick: 1995: 61/2). Mas Weick não é verdadeiramente um interpretativista. Vejamos como ele distingue cuidadosamente as actividades de "criar sentido" e "interpretar sentido". A primeira é mais geral, mais abstracta do que a segunda. A confusão entre ambas pode resultar de "um erro de tipos lógicos". Para o evitar, "a criação de sentido (sensemaking) deve ser separada da classe de actividades interpretativas que ela convoca, e colocada acima desta classe como um nível mais elevado de abstracção que as inclui" (Weick, 1995: 16). Concluimos que a produção de sentido é constitutiva, cria o que não estava lá, tem um valor ontológico superior ao das actividades cognitivas que o procuram colher e ordenar em esquemas ou sistemas de interpretação. Um bom exemplo do que acabou de se dizer é o "enactement", um dos conceitos, ou antes, um dos processos centrais no pensamento de Weick e que devemos traduzir como o acto constitutivo (produtivo) que opera pela enunciação e pela autoridade. Enunciar uma categoria ou uma lei é, na verdade, instituir - mesmo que transitoriamente - um campo de constrangimentos, de actos futuros condicionados. Se ao "sensemaking" se segue a criação de um aparelho normativo e de sanção, isso é apenas uma consequência do acto instituidor, do "enactement". Embora sem o reclamar claramente, Weick aproxima o seu "enactement" de um verdadeiro "processo de institucionalização", quer quando não aceita que se fale - como Gareth Morgan - de "sensemaking" enquanto simples metáfora, quer sobretudo quando escreve: "a criação de sentido é a fonte que alimenta (the feed stock) o processo de institucionalização" (Weick, 1995: 36).
O sentido global escapa-se-nos sempre. Apenas vemos, experimentamos e compreendemos quadros, isto é, porções de realidade. Produzir ou captar sentidos implica que me coloque ou me deixe colocar numa encruzilhada. Mas quantos caminhos há numa encruzilhada? Dois, sempre dois, mesmo que comecem por ser muitos. Reencontramos a redução binária, isto é, a narrativa, isto é, o sentido, isto é, a acção como formas de explorar, mais factual ou mais imaginativamente, os mundos em que diariamente nos movemos e se movem as organizações.
Os sentidos são instituídos como narrativas e passam a circular na organização por redes mais restritas ou mais alargadas. Deveremos considerar como narrativas tanto as leituras estratégicas de mercado e de novas tecnologias que os indivíduos levam a efeito, como as decisões sobre participações financeiras, os critérios de promoção dos empregados ou ainda as regras, rotinas e valores, que são apenas "regras de narração, típicas de um dado tempo e lugar" (Czarniawka, 1997: 42). Porque se falará tanto de narrativas neste meu artigo? Em boa parte porque desde sempre senti algum fascínio: a) pelos instantes em que as restituições narrativas de processos, acções ou incidentes - isto é, as histórias que nos contam ou contamos nas conversas diárias que têm lugar na organização, do topo à base - revelam o essencial do que aí se passa, do que alguns desejariam que se passasse e do que afinal não se chegou a passar; b) pelo modo como os indivíduos são tocados por essas histórias, por esses "textos" simultaneamente enunciados e encenados (scripts), e como deles se apropriam para fazer ou desfazer sentido, para produzir acção ou inacção.
As narrativas organizacionais, e o sentido que transportam, foram já objecto de estudos que realizei anteriormente (4). Nesses estudos sustentava que os géneros discursivos que uma organização produz são múltiplos (narrativo, deliberativo, prescritivo, etc) e correspondem a especificações funcionais. A narrativa, como género, era um deles. Tal como a entendíamos, a narrativa era a fixação, pela linguagem, de transformações que ocorrem no espaço organizacional e que são contadas e seguidas pelos seus membros ou parceiros.
As narrações que se desenrolam a todos os níveis da organização são comunicação narrativa, implicam a construção, pelos indivíduos ou grupos, de uma tela de experiências, tela parcialmente partilhável e a partir da qual estes avaliam a sua adesão a valores, projectos, assim como as vantagens da sua precipitação na acção. Sublinhava-se, então, o fundo narrativo de todas as nossas acções e dos nossos juízos. As histórias que construimos para explorar a realidade são idênticas às que criamos para comunicar com os outros. A comunicação narrativa que permanentemente realizamos precisa de interacções, “alimenta-se" das nossas conversas ou, se quisermos, das intrigas ("encruzilhadas") que aí criamos ou que nos envolvem. Bárbara Czarniawska, uma vez mais, resume de forma estimulante o que acabámos de referir: "criamo-nos projectando as nossas identidades contra intrigas acessíveis, mas cada perfomance muda, aumenta, distorce ou enriquece o reportório de intrigas existente" (1997: 44). Resulta, então, na nossa perspectiva, que dificilmente acedemos a níveis mais elaborados ou mais abstractos do pensamento sem essa tela narrativa prévia onde visualizamos e fixamos o nosso trajecto como protagonistas das acções em que nos envolvemos, mesmo se a verdade destas nos escapa ou, aliás, porque a verdade destas nos escapa. Não acedemos à reflexão ou ao ajuizamento sem contarmos - mesmo se implicitamente, por vezes em monólogo explorativo - a história dos acontecimentos sobre os quais vamos emitir juízos factuais ou avaliativos.
Embora continue a realçar a importância desta construção narrativa de uma tela de experiências (estruturas narrativas de pensamento), pretendo ir um pouco mais longe neste artigo sustentando que as narrativas se incluem em processos mais amplos - os processos de institucionalização. De facto, as narrativas assumem um papel fundamental nos processos de institucionalização porque - dito, com Goffman, em forma de parábola - "semeamos histórias ao vento" e esperamos que elas "protejam a estabilidade do universo e a nossa própria estabilidade" (Goffman, 1974: 23).
Processos de institucionalização
O modo como temos apresentado o trajecto da SysGlobal pode, talvez erradamente, dar a ideia de que os conceitos de "fábrica" e de "produto tecnológico" eram consensuais, que haveria, de alto a baixo, uma consonância entre todos os actores da empresa quanto às estratégias de investigação e de negócio a seguir. Ora, isso não correspondia à realidade. Na verdade, às empresas jovens como a SysGlobal que, no início da década de 90, começavam a operar no domínio dos sistemas e das tecnologias de comunicação e de informação, colocavam-se problemas novos, os quais, como veremos, não eram de fácil superação. A institucionalização da própria empresa no mercado era problemática. Analisando, uma vez mais, o business plan da SysGlobal, pode ler-se: "Devido ao forte atraso tecnológico da indústria portuguesa, prevê-se forte investimento no triénio 90-92 em novo equipamento produtivo, o que permitirá a sustentação e crescimento do mercado da integração, organização e gestão industriais a partir de 1993". Ora, porque não esteve a SysGlobal à altura deste cenário optimista? Porque falharam os processos de institucionalização que ensaiou?
Todas as organizações, ocupem-se elas do lucro ou da dádiva, sejam fortemente centralizadas ou em rede, aspiram à institucionalização, a tornar-se, pelo menos na esfera simbólica, verdadeiras "armaduras de ferro", isomórficas (DiMaggio e Powell, 1991: 63). No entanto, a vertigem da mudança obriga-as a actualizações contínuas de si-mesmas, isto é, à produção de sucessivas versões de si-próprias, da sua identidade e do sentido do negócio ou do serviço social que desenvolvem, o que acaba por comprometer a desejada estabilização institucional. Uma versão inovadora da instituição é-nos proposta no artigo "Sobre extituciones: reflexiones críticas para la psicología social de las instituciones" (in: Tirado, Francisco; Domènech, Miquel, publicado na Revista da Universidad de Guadalajara, Nº 11, 1998). Uma curiosa tese em que os autores, partindo da institucionalização como forma de criar condições para habitar, literalmente, edifícios (com as suas normas e hábitos), propõem em seguida, inspirados em Serres, o conceito e a prática da extituição. Uma extituição "requer ser pensada longe do edifício, do plano arquitectónico e da geometria ou, melhor dito, da topografia... Toma a configuração de uma rede, de uma amálgama de conexões e associações móveis. O que conta são as vizinhanças, proximidades, distâncias, adesões ou relações de acumulação... E todos estes movimentos locais e descontínuos têm um efeito global. Esses mesmos movimentos geram uma totalidade, frágil, incerta, mutável, mas no fim de contas totalidade, ordenação". De que falamos? Da experiência de constituição de uma rede de suporte psiquiátrico comunitário integrada no projecto de saúde mental da Catalunha. O que se quer pôr em relevo? A não existência de "um edifício central como referência, de uma oposição dentro/fora". E a conclusão? Trata-se de dar conta de uma experiência que "não obedece a um esquema institucional, mas extitucional".
A novidade está do facto de que institucionalizar, e sobretudo "extitucionalizar", já não significam, para as organizações actuais, cristalizar ou burocratizar. É pela institucionalização ou micro-institucionalização de um sentido, e das respectivas narrativas que o transportam, que as organizações, aliás como os indivíduos, criam um campo de influência, estabelecem uma "cotação" ou reputação, procuram fundar um valor pelo qual possam ser avaliadas num mercado económico, numa praça financeira ou numa "bolsa" de opinião pública ou privada.
A SysGlobal, também ela, procurava institucionalizar um imaginário narrativo repetidamente convocado sempre que, em Portugal, nos confrontamos com "terrenos vagos" e causadores de ansiedade colectiva. É assim que, nas suas brochuras promocionais, vemos aparecer, entre outros elementos temáticos, a saga dos descobrimentos ("os portugueses das descobertas marítimas integraram conhecimentos produzidos de forma dispersa, utilizando-os com elevado nível de qualidade", o sublinhado é nosso) e, por outro lado, a filiação numa linhagem ilustre de conceptores portugueses que passava por Bartolomeu de Gusmão e a sua passarola, bem como pelo génio do arquitecto Cassiano Branco, que tantas obras deixou em Lisboa. Afinal, os engenheiros de sistemas, à semelhança dos seus antepassados descobridores ou dos arquitectos seus contemporâneos, apresentam-se como "conceptores de projectos, de sistemas integrados". A própria assinatura da empresa ("Gerir a inovação, gerar a confiança") desejava contribuir, deliberadamente, para alimentar um discurso sobre a inovação tecnológica (gerir a instabilidade, a incerteza e o risco dos "saltos tecnológicos"), discurso esse que, repetindo-se, tornava-se uma peça importante no processo de institucionalização dos produtos e, também, da identidade da empresa.
Sem pretendermos ser fastidiosos, enumeremos alguns dos meios que a SysGlobal mobilizou no processo de institucionalização (5) da própria empresa e dos seus produtos, desde a fase de habitualização à fase, aliás nunca verdadeiramente atingida, da sedimentação: a) apoiar-se numa "teia de êxitos" que resultasse da aplicação bem sucedida dos seus produtos tecnológicos em pequenas e médias empresas (com o que terá obtido alguns resultados no sector da cerâmica) de modo a provocar um efeito mimético junto de industriais; b) promover ligações certas a centros tecnológicos, universidades, ao ministério da indústria e tecnologia (PEDIP, CDC-Centros de Competência); c) privilegiar os laços com associações industriais; d) intervir pessoalmente a nível de top management de médias e grandes empresas; e) participar, com artigos técnicos ou de divulgação, em revistas especializadas e seminários;
f) alimentar uma rede de delegados comerciais nos principais centros industriais e que, pela proximidade, pudessem gerar confiança nos responsáveis empresariais tecnologicamente impreparados; g) demonstrar, nas unidades industriais, o valor dos seus produtos tecnológicos e das suas aplicações concretas.
A vontade de institucionalizar, isto é, de tornar algo uma instituição, revela a necessidade muito antiga de os indivíduos e das suas organizações assegurarem a estabilidade de condutas, ganharem um "centro do mundo" (o que, para uma empresa, seria por exemplo ocupar um lugar privilegiado no espaço ou na rede interorganizacional em que se inclui). Por essa razão é que, apesar de respeitáveis teses em contrário, sustento que o "fim das narrativas" é ainda uma suculenta narrativa. Aliás, as narrativas apocalípticas, sobretudo as marcadamente anti-narrativistas, são, no presente, as mais bem sucedidas, pois transportam o sentido que queremos ouvir: nada vai bem, refaça-se o cosmos colocando-nos no centro (Eliade). No entanto, correndo subterraneamente, é sempre a narrativa primeira que regressa - a do tempo, a da incerteza e das encruzilhadas da existência, seja a dos indivíduos ou a das organizações. (6)
Uma instituição, num sentido lato, é a tipificação recíproca de acções habituais (Berger e Luckmann), a repetição ritual de um padrão (Tolbert e Zucker) ou as regras culturais que conferem sentido colectivo e valor a entidades e actividades particulares (Meyer, Boli e Thomas). Para nós, institucionalizar é produzir uma distinção de sentido que se repete e, repetindo-se, adquire um estatuto, uma legitimidade consentida aos olhos de uma comunidade existente (p. ex., uma comunidade empresarial) ou suposta (p. ex., a comunidade científica), implicando ainda, para além da duração e da diferenciação de sentido, que se normalizem e sancionem os desvios ao instituído. Estará, aliás, por inventar o modelo de instituição, e seguramente de "extituição", que - desejando perdurar - não crie os seus sistemas de regulação normativa ou simbólica, bem como o regime de sanções para os desvios e de recompensa para as conformidades.
Philip Selznick (7), passando em revista os processos de institucionalização que têm lugar nas organizações, enumerava-os: "a infusão de uma actividade com valores; a criação de uma estrutura formal; a emergência de normas informais; o recrutamento selectivo; os rituais administrativos, as ideologias" e, de um modo geral geral, "tudo o que resulta de uma história especial da organização para atingir os seus objectivos, resolver problemas e adaptar-se" (Selznick,1996: 271). Afinal, o problema parece residir antes em saber o que não é um processo de institucionalização, pois, nesta lista, tudo pode potencialmente tornar-se processo de institucionalização.
Para ser bem sucedida, a institucionalização impõe que tenha lugar um processo completo de institucionalização, isto é - e agora na nossa linguagem - que vingue uma narrativa hegemónica a qual teve condições para se opor, com sucesso, a outras narrações - e a outros narradores - que ensaiaram mas falharam, ou falharam parcialmente, processos de institucionalização de sentidos alternativos, suportados em narrativas antagónicas. Na SysGlobal conflituavam narrativas que se pretendiam instituidoras, seja quanto à identidade da empresa, à engenharia financeira a aplicar (tornar-se uma holding?), ao papel da I&D ou ainda à configuração dos produtos. Veremos que é precisamente nesta conflitualidade entre narrativas, e entre narradores, que residem algumas das principais vulnerabilidades, quer do sentido que a empresa procurava atribuir ao que fazia, quer, consequentemente, das estruturas institucionalizadas em que o objectivava.
Poderá, em alguns momentos desta exposição, ficar a ideia de que as organizações seriam mónadas absolutas, institucionalizando ou desinstitucionalizando campos des sentido, dentro de si ou nos seus arredores, com uma liberdade quase total, sem constrangimentos. Ora, os ambientes em que a organizações evoluem, tanto os que denominamos impropriamente "interiores" (regras e crenças instituídas, democraticidade, estilo de liderança, agonística de interesses e projectos, métodos de produção), como os "exteriores" (espaço interorganizacional, conjuntura tecnológica, crescente integração dos mercados) influenciam o trajecto da organização. Deveríamos, por essa razão, falar em dois ambientes dominantes, entrelaçando-se: um ambiente institucional e um ambiente técnico, sendo que "uma perspectiva institucional acentua a importância dos aspectos simbólicos do ambiente..., incluindo os sistemas normativo e cognitivo", enquanto que os ambientes técnicos são aqueles em que "um produto ou serviço é trocado num mercado de tal modo que a empresa é premiada pelo efectivo e eficiente controlo do seu processo de trabalho" (Scott, W. Richard, “Symbols and organizations: from Barnard to the institutionalists”, in: Hassard, John; Parker, Martin (eds), Towards a new theory of organizations, ed. Routledge, London, 1994: 49).
De qualquer modo, e apesar deste esclarecimento, não deveremos perder de vista que as empresas são sistemas abertos, autopoiéticos, isto é, que se auto-constroem, se auto-organizam. São, pois, redes de acção colectiva (Czarniawska) que criam e interpretam os sentidos que as fazem mover (Weick). Embora consideremos a análise institucional de extrema riqueza, teremos sempre de a confrontar - ou, antes, de a enriquecer - com a perspectiva construtivista, uma vez que é a organização quem "constitui (enact) activamente os seus ambientes através da interacção social, .. . (cabendo) ... à gestão estratégica a tarefa de realizar a organização - isto é, criar e manter sistemas de sentido partilhado que facilitam a acção organizada" (in: Smircich, Linda; Stubbart, Charles, “Strategic management in a enacted world”, in: Academy of Management Review, Vol. 10(4),1985: 724). Reforçando esta ideia, Porac, Thomas e Baden-Fuller referem que a etnometodologia, insistindo no papel da interpretação, "traz substância psicológica a anteriores hipóteses e observações ad hoc... Ao fazê-lo, o relato interpretativista expande o trabalho dos teóricos institucionalistas ... que têm sustentado que as crenças consensuais socialmente construídas influenciam as acções de organizações em competição. A presente perspectiva expande esta tese pois localiza tais crenças nos modelos mentais dos estrategos organizacionais" (Porac, Joseph; Thomas, Howard, Baden-Fuller, “Competitive groups as cognitive communities: the case of Scottish knitwear manufacturers”, in: Journal of Management Studies, Vol. 26, 1989: 401). Resulta mais claro que os indivíduos constroem activamente interpretações de sentido estando atentos a sinais e integrando estes em estruturas cognitivas que desenvolveram, não se limitando a conformar-se a estruturas colectivas consensuais (por exemplo, a valores, normas ou métodos impregnados de uma pressuposta cultura instituída).
Contrariamente a alguns defensores das teorias institucionalistas que tendem a sobrevalorizar a acção colectiva nas organizações, atribuo uma razoável importância à intervenção dos indivíduos nos processos de institucionalização. Neste ponto estarei mais próximo de Tolbert e Zucker quando exploram precisamente as virtualidades da ponte possível entre o indivíduo, a organização e a instituição, "entre o modelo do actor racional e o modelo institucional" (1996: 176), recusando que os indivíduos estejam irremediavelmente subjugados às regulações colectivas impostas pelo passado (instituído) da organização, isto é, aos mecanismos normativos ou às regulações pelo simbólico. Estarei, por essa razão, bem mais distante de Meyer e Rowan, embora reconhecendo o interesse de algumas das suas análises, quando afirmam que "as estruturas formais de muitas organizações na sociedade pós-industrial reflectem dramaticamente os mitos dos seus ambientes institucionais em lugar das suas próprias actividades" (1980: 300). Neste balanceamento entre um pólo institucional e um pólo individual, intersubjectivo, não ignoramos a pertinência dos estudos que reflectem sobre a produção do "pensamento colectivo" e que parecem hoje impulsionar, muito produtivamente, a teoria das organizações, a psicologia social e, acredito, também a comunicação das organizacões. Lembremo-nos, a propósito, da questão lapidarmente formulada por Mary Douglas ("how institutions think?"), que é também o título da obra em que a autora se interroga sobre a génese do pensamento colectivo, das estruturas cognitivas, ou mesmo emocionais, que produzem literalmente a organização. Mas, insisto, a criatividade e a inovação têm uma irredutível assinatura individual. E isso ficará bem visível neste artigo, pois o que aqui afirmamos para as organizações é extensível aos indivíduos, também eles instituidores de narrativas ritualizadas e auto-referenciais a que atribuo pelo menos tanta importância como a que concedo às institucionalizações que os organismos colectivos levam a cabo.
A esta minha posição não é indiferente o papel que reservo aos narradores organizacionais, sejam eles estratégicos ou espontâneos, que fazem e desfazem diariamente as organizações. Conviria não perder de vista que todo o instituído, hoje sedimentado, foi anteriormente uma narração nascente ou um feixe de narrações que acabou por prevalecer. Ora, essas narrações são conduzidas (criadas e encenadas) por narradores estratégicos, isto é, por indivíduos. Por essa razão, as narrativas institucionalizadas ou a institucionalizar não são, como se perceberá, meras ficções aleatórias, como o são as ficções criadas por imaginários de criação publicitária, que produzem, por vezes soberbamente, a "empresa retórica". Aproveitemos para retomar agora o conceito de empresa retórica com que nos confrontámos anteriormente, embora sem o esclarecer. A empresa retórica é, por um lado, o corpo de narrativas e de discurso que esteve no centro da criação dessa empresa e que, desenvolvendo-se, estabilizando-se em estruturas materiais e simbólicas, lhe serve actualmente como invólucro "institucional" (há quem lhe chame a cultura da organização ou a sua identidade). Mas, por outro lado, a empresa retórica é também o corpo de narrativas e de discurso que a empresa opera na comunicação com os seus múltiplos interlocutores, através, por exemplo, dos interfaces do design, da publicidade ou da comunicação dos gestores ou das administrações. Pensar, aliás, o discurso da organização como "texto literário" pode ser uma pista muito interessante de investigação: de boa ou má qualidade, funcional ou "ornamental", mas sempre literatura, num sentido muito amplo
- textos narrativos com um fundo romanesco, onde as intrigas e os personagens (indivíduos, grupos, departamentos, serviços, etc) estão lá, mesmo se camuflados por fórmulas pragmáticas de discurso (8). Não se trata, de modo algum, de um tema secundário, pois há, sem dúvida, quem dê o seu melhor - e com a melhor das intenções - na produção literária da sua empresa, produzindo laboriosamente normativos, relatórios, brochuras, newsletters, códigos de ética ou ambientais e outros textos que contribuem para produzir a empresa e os seus ambientes.
Vontade de comunicação e vontade de instituição
O comunicador, e sobretudo os gestores da organização, são activos institucionalizadores, cabendo-lhe, de alguma maneira, criar esse efeito - sempre diferido, mas sempre tentado - de isomorfismo institucional, de fechamento narrativo e discursivo da organização. Por outras palavras, o processo comunicacional, enquanto produtor da organização, é um verdadeiro processo de institucionalização. Não apenas mais um processo a acrescentar à lista de Selznick, mas aquele que concorre decisivamente para estabilizar os ambientes internos e externos dessas organizações.
Pelo facto de considerarmos que os processos de comunicação são verdadeiros processos de institucionalização (a comunicação é um processo que visa impor um "instituído"), não pretendemos, por essa razão, fazer tábua rasa das funções que Jakobson tão diligentemente dissecou a partir de um feixe inicial de comportamentos comunicativos. Entendemos, no entanto, Gilles Deleuze quando - recuperando esse feixe - atribui uma "função" primeira, se bem que difusa, à comunicação, ao discurso: a função imperativa. Enunciar era, pelo menos para o Deleuze de "Mille Plateaux", construir uma assimetria, isto é, um poder. Um instituído, acrescentaríamos nós, pretendendo reforçar a ideia de que as organizações privilegiam hoje a institucionalização.
Mas nada disto é exclusivo das organizações, como já assinalámos. A compulsão generalizada a tudo tornar instituição arrasta-nos a nós próprios como indivíduos, traindo um intenso desejo de permanecer, de resistir à volatilidade social, ao anonimato. Entendamo-nos: já não é apenas um problema de nos fazermos ouvir ou ver (o que seria ainda um problema tradicional de comunicação), mas de ocupar um lugar único, duradouro, num Olimpo qualquer do presente (o que é uma vontade de instituição). Assim como tornamos instituições as nossas marcas e os nossos produtos, ambicionamos agora, nós-próprios, tornarmo-nos instituição. O culto generalizado da imagem, essa construção de sentido narrada e institucionalizada preferencialmente pela publicidade e pelos mass media, exemplifica bem o que chamo uma compulsão à institucionalização. Entretemo-nos com a mediação, insatisfazemo-nos com a comunicação e aspiramos à instituição. Qual o pano de fundo de tudo isto? O anonimato, causador de tão terríveis e secretos sofrimentos individuais e colectivos.
Formulemos mais precisamente a nossa hipótese: a comunicação é, pelo menos no actual estado da comunicação das organizações, um outro nome que damos ao processos de institucionalização. Nem argumentar, nem apenas narrar, mas institucionalizar, eis o que fazem os actores individuais ou colectivos. (9) Para evitar que esta minha formulação seja mal interpretada, gostaria de esclarecer que ela é válida para todas as organizações, embora algumas haja em que a institucionalização é insistentemente requerida, em boa parte por se incluirem em mercados emergentes (multimedia, engenharia genética, biotecnologias, tecnologias da alimentação), como era o caso da SysGlobal.
Neste artigo, não nos referiremos particularmente ao que se convencionou designar como a "comunicação institucional" das organizações, que é afinal a projecção de um edifício público de memória com fins de legitimação, e que tenderíamos a opor às comunicações comerciais. Na perspectiva que avançamos, esta distinção é pouco pertinente, pois a "força institucional" (Zbaracki,1988: 605) que a organização procura gerar, com os múltiplos processos de institucionalização que leva a efeito, derrama-se de forma transversal, indiferentemente para "dentro" ou para "fora" da organização, para a comunidade interna de trabalho, para o mercado ou para os foruns em que a organização busca legitimar-se. Decorre daqui alguma artificialidade na separação que por vezes se estabelece entre comunicações comerciais e comunicações institucionais. Todo o acto de comunicação nas organizações visa uma institucionalização, mesmo a dos produtos, onde a diferenciação simbólica de nomes e atributos (marcas) resulta, também ela, de processos de institucionalização de sentido. No limite, institucionalizam-se mesmo "produtos brancos", os que pretenderiam escapar à tirania da marca-produção e que acabam por ficar submetidos a uma outra tirania, à da insígnia das grandes superfícies de consumo. Todas as comunicações estratégicas são institucionalizações em curso.
Os dois grandes desafios que se colocam à comunicação enquanto processo de institucionalização são, por um lado, o da mediatização e, por outro, o da tradução (10). Considerados separadamente não trazem nenhuma novidade, mas ensaiemos conjugá-los e veremos como representam actualmente dois meios privilegiados de produzir a instituição. Quando falamos em tradução, falamos em tradução da identidade da organização, das expectativas dos seus homens e das suas mulheres, tradução das estratégias, do valor dos produtos ou serviços - isto é, de uma apurada capacidade de compreensão e interpretação. E falamos também dos tradutores mais activos: os media, a publicidade, o design, etc. Com frequência vemos estes tradutores sociais tornarem-se, por exemplo, tradutores perversos (dando primazia, na tradução, aos interesses do próprio tradutor) ou narcísicos (o sentido primeiro é um pretexto para a sua própria "obra"). Um bom exemplo que recobre ambas as práticas é o da crescente proliferação de anúncios e filmes publicitários - "fantasmas" ou não - preparados expressamente para concorrer em certames prestigiados e que entronizam, ou antes, instituem reputações, sejam de agências ou de criativos, os quais ascendem assim a criadores de arte publicitária (autores), demitindo-se da sua missão de criativos (tradutores).
A dificuldade estará em encontrar bons tradutores, pois é na tradução que os sentidos podem ser omitidos, treslidos ou traídos. Mas significa também encontrar boas mediatizações. Na verdade, a mediatização é também um factor constitutivo de qualquer processo de institucionalização, tendo ganho hoje uma dimensão nunca antes alcançada. Os investimentos colossais em tecnologia e capital canalizados para a publicidade e para a informação pública, sendo sintomáticos das dificuldades que as empresas enfrentam para operar à escala global, são sobretudo sintomáticos da tendência crescentemente institucionalizadora das organizações na busca da sedimentação de um instituído, isto é, na construção de sentidos dominantes, duradouros e socialmente consensuais que as preservem das erosões e do colapso a que estão, hoje mais do que nunca, vulneráveis.
Vulnerabilidades, erosões e colapsos de sentido
Os sentidos inscritos nas práticas e nas estruturas sociais são, como vimos dizendo, frágeis, submetidos a erosões e, por isso, sempre dependentes de uma comunicação institucionalizadora, ritual, litúrgica (11) que os proteja, preservando o que há de único, de estimável ou de vantajoso nesses sentidos. Mas as perdas de sentido são permanentes e o que fazemos é compensar essas perdas com novas práticas, novas estruturas organizacionais ou reforçar ritualmente as já instituídas.
Os conceitos de "vulnerabilidade" e de "colapso" têm sido objecto de inúmeras análises, seja na interacção e nos rituais quotidianos (Erving Goffman), nos agregados sociais maiores como os agrupamentos ou as massas humanas (Elias Canetti), no organizing (Karl Weick e as suas excelentes análises de colapsos de sentido em equipas ou em sistemas que funcionam sob stress, como é o caso do dramático desastre áereo de Tenerife, em 1977) ou nos actos de discurso (John Austin e o Paul Watzlawick da paradoxologia). Numa perspectiva microsociológica e inspirado no interaccionismo simbólico, Isaac Joseph esclarece-nos sobre o que poderá ser um modelo reparador,
ou seja, como pode a nossa experiência - o sistema de sentido instituído em nós - ser "reparada" com novas estruturas de sentido, de modo a limitar danos, após uma exposição a interacções erosivas ou ameaçadoras de colapso (Joseph: 1998). Estes, e muitos outros contributos teórico-práticos que poderíamos ainda referenciar, põem em destaque as catástrofes pessoais ou organizacionais associadas às erosões de sentido, permitindo compreender melhor porque atribuo tão grande importância à actual vocação institucionalizadora da comunicação das organizações. (12)
Vejamos, a terminar, algumas das vulnerabilidades que tornaram incertos, e de enorme risco, os processos de institucionalização que tinham lugar na SysGlobal. Como salientámos, essas vulnerabilidades encontravam-se já inscritas, desde o início, no projecto empresarial da SysGlobal, agravando-se na prova de fogo a que a empresa foi submetida quando anunciou a sua entrada no mercado das empresas integradores de sistemas industriais e, mais ainda, quando ambicionou tornar-se uma holding, diversificando participações financeiras noutras empresas (cartografia tradicional, cartografia digital, sistemas de informação geográfica, etc).
Não nos propomos inventariar e analisar, sistematicamente, as inúmeras vulnerabilidades que pontuaram o curto tempo de vida da SysGlobal, sejam - entre muitas outras - as que resultavam do confronto da empresa com o mercado internacional e nacional; do ambiente tecnológico das pequenas e médias empresas suas clientes; da recepção lenta e imprecisa de um conceito emergente como era o de engenharia de sistemas industriais; da identidade clivada da própria empresa; das visões contrastadas dos engenheiros e dos homens do aparelho político-financeiro da SysGlobal na condução do negócio; do"lusco-fusco" que perturbava a distinção entre projectos (investigação) e produtos (trabalhados pelo marketing e pela marca); da constituição de uma holding pela SysGlobal.
Deter-nos-emos apenas em três dessas vulnerabilidades: a) a identidade narrativa- estratégica da SysGlobal ; b) o conceito emergente de "engenharia de sistemas industriais"; c) a dificuldade em gerar produtos para o mercado a partir de projectos de investigação.
1ª Vulnerabilidade: a identidade narrativa-estratégica da SysGlobal
A identidade estratégica da SysGlobal, isto é, o sentido que a SysGlobal procurava gerar para orientar e estimular positivamente os homens e as mulheres que aí trabalhavam, bem como as organizações que aceitaram o desafio de se tornar suas clientes, não é seguramente a menor das vulnerabilidades. Pelo contrário, é uma das mais importantes. Tornar palpáveis os conceitos de "fábrica" e de "produto tecnológico", bem como institucionalizá-los num mercado de pequenas e médias empresas caracterizado pelas insuficiências estruturais que já referimos, constituía uma tarefa bastante espinhosa. Somando agora a estes espinhos os conflitos no interior da própria SysGlobal quanto à definição da sua identidade, obteremos uma significativa erosão das energias humanas e dos recursos materiais e simbólicos disponíveis.
As empresas excessivamente clivadas, como nos parece ser o caso da SysGlobal, têm mais dificuldade em ocupar um lugar privilegiado de narradores institucionais, em enriquecer cumulativamente as suas narrativas e, em consequência, a sua acção. Num estudo realizado há alguns anos, Tom Peters (The Passion of excellence, ed. Random House, NY, 1985) comparava, por um lado, os resultados financeiros obtidos por duas empresas muito similares, por outro lado, as histórias que se contavam àcerca delas e que circulavam entre os respectivos empregados. Na empresa apresentada como de "alto rendimento”, cerca de 98% das histórias eram favoráveis aos interesses dessa empresa, o que a colocava como uma “high story company”, isto é, uma empresa em que a filosofia de gestão seria esmagadoramente “referendada” pelos seus membros. Já na empresa de "baixo rendimento”, naturalmente uma “low story company”, o “referendo” através das histórias dava-lhe apenas 50% da adesão dos seus membros, ou seja, as histórias eram-lhe claramente desfavoráveis. Se as histórias das organizações se limitassem, como de certo modo transparece da apresentação de Peters, a opiniões ou estados circunstanciais que “as pessoas sentem mas s